Характеристика организационной структуры предприятия. Особенности различных организационных структур управления предприятием

Важнейшая проблема менеджмента любого предприятия или организации заключается в формировании рациональной организационной структуры управления.

Для создания рациональной структуры управления в силу сложности, многоаспектности, а также больших объемов работы каждой организации необходимо разделение груда. Процесс разделения труда носит горизонтальный и вертикальный характер.

Разделение труда горизонтального характера обусловлено наличием внутри каждой организации руководителя отдельного структурного (функционального) подразделения, например:

• - заместитель по маркетингу;
• - заместитель по финансам;
• - заместитель по науке;
• - заместитель по персоналу и т.д.

Действия всех руководителей должны быть скоординированы.

Разделение труда по вертикали (вертикальный характер) обусловлен определенной иерархией уровней управления (рис. 3.1).

• - сбор необходимой информации для высшего звена управления;
• - доведение до младшего руководства решений высших начальников;
• - оценка и анализ производственно-экономических показателей деятельности;
• - поддержка своими решениями продвижения новых идей и разработок.

Руководители среднего звена должны:

• - уметь с помощью информационных технологий анализировать производственно-экономические показатели деятельности организации;
• - знать научную методологию процессов управления и принятия решений в организации;
• - владеть различными методами в сфере психологии управления;
• - уметь эффективно использовать систему мотивации груда.

Основная характеристика данного уровня управления заключается

в том, что среднее звено управления в определенной степени является информационно-аналитическим центром, так как, с одной стороны, на данном уровне анализируется деятельность руководителей низового звена управления, с другой - предоставляется необходимая информация, которая может использоваться высшим руководством в процессе стратегического планирования деятельности организации.

3. Высшее звено (top management). Высшее звено управления представлено такими должностями, как президент компании, вице-президент, генеральный директор и его заместители.

В основные задачи высшего руководства входят текущее и стратегическое планирование деятельности организации, управление деятельностью, контроль всех действий, происходящих на предприятии.

К специфическим требованиям данного звена управления можно отнести:

• - гибкость в процессе принятия решений;
• - учет факторов макросреды при планировании деятельности организации;
• - умение предвидеть наступление определенных событий, основанное не только на профессиональном опыте, но и на собственной интуиции;
• - способность к новаторству;
• - умение быстро адаптироваться к переменам.

Согласно структуре затрат времени руководители высшего звена занимают:

• - на встречи и заседания - 59%;
• - работу с документацией и почтой - 22%;
• - незапланированные встречи и переговоры - 10%;
• - телефонные переговоры - 6%;
• - поездки и осмотры объектов - 3% рабочего времени.

Вертикальное и горизонтальное разделение труда находит выражение

в формировании организационной структуры управления (ОСУ).

Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной степени зависит от научной аргументированности ее организационной структуры управления.

На разнообразие организационных структур управления оказывают влияние многие объективные факторы и условия: размеры производственной деятельности предприятия (мелкое, среднее, крупное); производственный профиль организации (единичное, серийное или массовое производство); функции управления и т.п.

Под организационной структурой управления понимается состав и формы связей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), согласованность и иерархичность обособленных структурных подразделений, а также отдельных должностей.

Структуру организации составляет множество видов отношений и связей. Многообразие организационных связей порождает многообразие структур, существующих в организации. В организациях имеют место быть следующие организационные структуры (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Виды структур в организациях

Вид организационной структуры	Характеристика
Организационная структура	Отражение иерархичности взаимосвязанных и согласованных единиц управления
Функциональная структура	Характеристика разделения груда в организации по функциональному признаку
Ролевая структура	Характеристика участия трудового коллектива в производственном творческом процессе по поведенческим и коммуникационным ролям
Социальная структура	Характеристика персонала организации на основе социальных факторов (возраст, пол, образование, семейное положение, национальность, профессия и т.д.)
Штатная структура	Определение состава структурных подразделений и перечня должностей, а также установление размера должностного оклада и фонда заработной платы

К элементам ОСУ относятся:

• 1) звено управления - элемент (единица) управления, в качестве которого выступает структурное подразделение или отдельный специалист 1 ;
• 2) уровень управления - совокупность управленческих звеньев, которая образует определенную ступень в процессе управления, носящую вертикальный характер;
• 3) ступень (уровень) управления - уровень управления при рассмотрении системы в масштабе микроструктуры, т.е. при персонифицированном управлении ;
• 4) аппарат управления - организованная на основе штатного расписания и профессионально-квалификационных характеристик совокупность работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей), объединенных в органы, подразделения, службы управления, на которые возложено выполнение определенных функций управления ;
• 5) структурное подразделение - самостоятельная, официально выделенная часть организации с установленным количеством работников, наделенных определенными полномочиями и несущих определенную ответственность за выполнение поставленных задач;
• 6) функциональное структурное подразделение - самостоятельная, официально выделенная часть организации с установленным количеством работников, выполняющих определенные функции управления (планирование, учет, контроль, финансирование и т.д.);
• 7) производственное структурное подразделение - самостоятельная, официально выделенная часть организации с установленным количеством работников, выполняющих задачи оперативного управления производством продукции.

При определении оптимальной оргструктуры предприятия следует придерживаться следующих принципов.

• 1. Принцип гибкости. Характеризуется способностью быстрого реагирования на происходящие в организации изменения.
• 2. Принцип централизации. Заключается в концентрации функциональных обязанностей работников.
• 3. Принцип специализации. Означает сосредоточение в каждом структурном подразделении определенных управленческих функций.
• 4. Принцип нормоуправляемости. Предполагает наличие рационального числа подчиненных, приходящихся на каждого руководителя.
• 5. Принцип единства прав и ответственности. Характеризуется соответствием прав и ответственности сотрудников.
• 6. Принцип распределения полномочий. Означает процесс предоставления работникам определенных прав и обязанностей в соответствии с занимаемой должностью.
• 7. Принцип экономичности. Заключается в минимизации управленческих затрат на содержание аппарата управления.

Организационная структура в современной экономике - это иерархия власти или доступа к информации. Кроме того, организация представляет собой процесс создания определенной структуры организации, которая дает коллективу возможность эффективно совместно работать для достижения его целей.

Важно запомнить!

Соотношение рационального числа подчиненных на каждого руководителя:

• - высшее звено управления - 4-8 подчиненных;
• - среднее звено управления - 8-20 подчиненных;
• - низовое звено управления - 20-40 подчиненных.

Организация как процесс подразумевает деление фирмы на подразделения и перераспределение полномочий и ответственности (делегирование) 1 .

Для того чтобы организация была устойчивой, должны выполняться следующие требования’.

• - наличие цели в иерархии;
• - полномочия и ответственность распределяются на основные компетентности;
• - ответственность понимается как обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение или последствия решения;
• - иерархия власти закреплена формально, при этом власть руководства должна поддерживаться другими формами власти, кроме традиционной;
• - в организации существует система нематериального стимулирования труда и удовлетворение потребностей высшего порядка;
• - полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему, и имеют ограничения (корпоративная культура, традиции, финансы, производственная необходимость и др.);
• - объем полномочий соответствует объему ответственности.

Полномочия бывают линейными (подчинение сверху вниз) и штабными

(подчинение на одном уровне власти). У каждой группы полномочий есть достоинства и недостатки (табл. 3.2).

Таблица 32

Сравнение типов полномочий

Тип полномочий	Достоинства	Недостатки
Линейные	Высокая скорость принятия решений по упрощенной процедуре, высокое самосознание руководства (внутренняя ответственность за дело), устойчивость управляемой системы, отсутствие большого количества шумов в коммуникациях (относительная чистота информации), прозрачность системы управления для коллектива, определенность	Низкое качество принимаемых решений из-за малого количества альтернатив, отсутствие и нежелание инициативы, вынужденное выполнение одним лицом стратегических и тактических функций, рост числа ошибок и недочетов, отсутствие единства с коллективом (вакуум власти), усталость и перегрузки, зависимость от людей, имеющих недостающие руководителю знания и навыки, развитие самомнения
	Рост качества принимаемых управленческих решений, повышение степени нестандартности и адаптивности решений к реальным условиям, рост ответственности за локальные решения, рост самосознания людей, укрепление комфортного морально-психологического климата в коллективе	Увеличение количества времени и ресурсов для принятия и реализации коллективных решений, рост числа локальных ошибок персонала, распыление власти и ответственности, местничество, появление большого количества шумов в коммуникациях, усложнение процесса принятия решений, возникновение психологических иф, дробление целей и интересов

1 См.: Мес.коп М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.

Из таблицы видно, что линейные и штабные полномочия эффективны при решении различных задач и в одной и той же ситуации не могут иметь одновременно одинаковое значение.

Помимо общепринятой классификации полномочий (линейные и штабные), их можно классифицировать следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.2.

Схематично распределение полномочий представлено на рис. 3.3.

Рис. 33.

Общий объем полномочий:--Границы полномочий высшего уровня;

Границы полномочий среднего уровня;--------Границы полномочий

низового уровня

Для эффективного распределения полномочий необходимо учитывать определенные факторы и условия, которые представлены на рис. 3.4-3.5.

Рис. 3.4.

уровне управления

Рис. 33.

Это важно!

Традиционная ошибка руководства заключается в том, что, делегируя полномочия, руководитель полагает, что ответственность имманентно присуща исполнителю. Однако полномочия он отдает человеку, а ответственность закреплена за должностью. В должностных инструкциях практически нет понятия конкретной ответственности, особенно для людей, имеющих значительную творческую составляющую в работе. Это дает основание исполнителю «сбросить» с себя ответственность. Его идентификация с образом ответственного исполнителя не происходит. А виноват в этом руководитель, не заостривший внимания исполнителя на объеме ответственности, сопровождающем получение определенных полномочий, и на необходимом качестве их осуществления как единственном критерии эффективного делегирования и выполнения задания вообще.

Как было сказано выше, многообразие организационных структур можно разделить на две группы: иерархические (бюрократические ) и органические {адаптивные).

1. Иерархические (бюрократические) организационные структуры.

Подобного вида структуры управления преобладают в большинстве российских организаций. К этой группе относятся такие виды организационных структур, как: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная (штабная).

(рис. 3.6). При такой структуре каждый руководитель руководит нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Основная трудность - высокие требования к руководителю. Основное достоинство - простота и понятность.

Рис. 3.6.

Д - директор; Рук. - руководители подразделений; И - исполнители

(рис. 3.7). Руководители отвечают только за деятельность подразделений, которые имеют четкую функциональную направленность. Достоинства - высокое качество функциональных решений. Недостаток - размытость ответственности в тех случаях, когда исполнитель получает указания со стороны руководителей нескольких функциональных направлений, слабая координация деятельности нескольких функциональных подразделений.

Рис. 3.7.

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

(рис. 3.8). Руководство подразделением осуществляется и линейным, и функциональным руководителями. Линейные руководители создают штаб для управления функциональными службами. При этом линейный руководитель имеет всю полноту власти над всеми функциональными подразделениями. Достоинство - высокая управляемость подразделения. Недостаток - бюрократизация и сложные согласования принимаемых решений.

Рис. 3.8.

Д - директор; ФП - функциональные подразделения; ОП - основные производственные подразделения

(рис. 3.9). В этом типе у организации существуют филиалы, которые выделяются по региональному, продуктовому или потребительскому признаку. Соответственно, подразделения делятся но направлениям: территориальному, но работе с конкретным продуктом или с определенной аудиторией. Все функциональные службы, занятые в филиале, подчиняются одному руководителю. Достоинство - концентрация на ключевых направлениях деятельности филиала. Недостатки - бюрократизация и рост управленческих расходов.

Рис. 3.9.

2. Органические (адаптивные) структуры управления. В противоположность традиционным бюрократическим управленческие структуры органического типа способны быстро перестраиваться, приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям. К такому типу структур можно отнести матричную структуру управления.

Матричная структура управления (рис. 3.10). Деятельность предприятий связана с осуществлением проекта. Команда, которая работает над проектом, набирается из функциональных подразделений и имеет двойное подчинение, с одной стороны, функциональному руководителю, с другой - руководителю проекта. Функциональные руководители заняты созданием возможностей для выполнения проектов. Руководители проектов ориентируются на успешное выполнение проектов. Достоинство - возможность быстрого перестроения и переориентации деятельности предприятия. Недостаток - большая сложность координации деятельности специалистов, занятых на проекте.

Рис. 3.10.

Также выделяется такой тип организационной структуры, как множественная, или смешанная. В этом случае организация использует разные типы организационных структур на разных уровнях организационной иерархии и в разных ситуациях.

Специалисты по персоналу должны учитывать это многообразие при осуществлении различных функций по управлению персоналом (в первую очередь при расстановке персонала).

Для современных организаций более эффективными являются адаптивные (органические) структуры - временные рабочие группы, обладающие самостоятельностью, мобильностью и гибкостью, что характерно для российских организаций. Ярким примером такой группы является команда.

При такой организации бизнеса характер деятельности определяют конкретные специфические черты, присущие рабочим группам как организационным единицам, а именно:

• - такие группы имеют спецназначение, которое не относится к выполнению общих функций;
• - данным группам делегируются определенные особые полномочия, которые влекут за собой определенную ответственность;
• - рабочие группы имеют собственные ресурсы и относительную самостоятельность в процессе принятия решений;
• - продуктом деятельности таких групп, как правило, является информация, следовательно, данные группы нуждаются в отлаженных сетях формальных коммуникаций.

Общий принцип построения системы временных взаимодействующих групп определяет переход по мере необходимости полной власти (включая распоряжение финансами фирмы) от одного лица в группе к другому. По каждому конкретному вопросу есть наиболее компетентный специалист. Именно он должен управлять процессами выработки, принятия и реализации решений и распоряжаться ресурсами организации. Остальные специалисты и работники временно становятся его подчиненными. Таким образом, каждый раз возникает различная микроиерархия, возглавляемая разными людьми. Так как они понимают взаимосвязь задач в ходе бизнес-процесса, то стараются экономить ресурсы и выбирать наиболее эффективные решения, в реализации которых все принимают одинаково активное участие.

При традиционном управлении переход власти от руководителя к другому лицу в организации практически неосуществим и нежелателен в силу особенностей линейных полномочий.

В случае традиционной организации формальные коммуникации разных уровней не пересекаются (линейны), а значит, передача власти невозможна из-за наличия иерархии.

Остановимся на составляющих процесса создания взаимодействующих рабочих групп. Он включает следующие элементы: временные организационные группы; коммуникационные каналы между группами и организационными единицами; коммуникационные сети.

Коммуникации, связывающие несколько групп и (или) работников, составляют коммуникационную сеть. Она состоит из разнообразных каналов и в зависимости от функционального назначения групп может быть первичной (главной) и вторичной (вспомогательной). Каждый тип коммуникационной сети порождает определенную организационную структуру.

Перечислим основные отличительные признаки органических структур.

• 1. Структура модели позволяет быстрее действовать. Инструкции и информацию из центра можно отправить по всем направлениям одновременно, приводя в движение всю модель.
• 2. В моделях очень сильны связи между работниками.
• 3. Формальные и неформальные каналы естественно совмещаются, что препятствует искажению информации и возникновению скрытого недовольства и конфликтов. Кроме того, основные потоки информации идут от центра и к центру, давая возможность лидеру контролировать образование неформальных каналов.
• 4. Модели могут тяготеть к высокой степени фильтрации информации. При умелом, опытном и чутком руководителе фильтрация принимает характер ограждения членов группы от негативного информационного воздействия извне.
• 5. Число каналов в моделях кажется безграничным, однако оно подчиняется закону численной эффективности групп (пять - восемь человек) из-за избытка информации, требующей обработки в центре.
• 6. Работе группы может недоставать целенаправленности.
• 7. Лидер может противодействовать передаче власти на основе компетентности из опасения потерять авторитет. Любое проявление силы в моделях разрушает их.
• 8. В моделях существует благоприятный морально-психологический климат, обеспечивающийся равенством между профессионализмом и силовыми уровнями личности (тип темперамента).
• 9. Если группа не признает в качестве лидера ее формального руководителя, то могут начаться борьба за власть и влияние, а также построение неформальной группы, что приведет к снижению эффективности решения задач и ухудшению психологического климата в группе и организации.
• 10. Неритмичность творческой работы группы в моделях может входить в противоречие с индивидуальными циклами работоспособности отдельных ее членов. То же самое может происходить и во взаимодействии группы и организации в целом.

В графическом изображении таких моделей учитываются следующие факторы.

• 1. Руководитель в моделях - одно лицо. Постоянных заместителей и других посредников между ним и подчиненными не имеется.
• 2. Коммуникационные каналы во всех случаях двусторонние.
• 3. Перекрестные коммуникации между равноправными участниками структур на рисунках не обозначены, чтобы не усложнять модели.

На рис. 3.11 изображены основные модели организационных структур. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. Выбор той или иной модели зависит от общей модели конкретной ситуации, желаемых результагов и субъектов, составляющих группы и модели, а также от специфических для каждой организации факторов.

Рис. 3.11

«Колесо», или «Звезда». 1. В подчинении одного руководителя (или лидера группы) находятся несколько работников. Централизация силовых линий.

• 2. Качественная работа модели в большей степени зависит от способности центра самостоятельно или коллективно принимать решения на основе входящей и исходящей информации.
• 3. В данной модели основное значение имеет выбор руководителя (лидера).

«Круг». 1. Характеристикой модели является разделение или отсутствие формального лидерства. В данном случае лидер - человек, который контролирует деятельность группы в зависимости от конкретного случая. Поэтому эта модель лидера не имеет. Но это не означает, что в нем отсутствуют силовые линии или целенаправленное воздействие.

• 2. По сравнению с моделью «Звезда» в «Круге» более благоприятный морально-психологический климат, который повышается за счет равенства между профессионализмом и силовыми уровнями личности (тип темперамента). Каждый член группы чувствует себя полноправным участником процесса достижения общих целей, в котором подчинение выполняется посредством собственного желания. Силовые линии равномерно распределены.
• 3. В «Круге» работники больше увлечены выполнением стоящих задач, чем в любой другой модели.
• 4. Эта модель быстрее поддается усовершенствованию. Раз проблема касается всех и каждого, то эффективность ее решения можно значительно повысить общими усилиями.
• 5. В «Круге» лидер воспитывается, так как все способности на виду. Человек заинтересован показать себя с более выгодной стороны.
• 6. Данная модель направлена на совершенствование творческой работы, поскольку при равномерном сотрудничестве творческие порывы властью не ограничиваются, более того, они с помощью коллективного мнения направляются в нужное русло.
• 7. Фильтрация информации в структуре практически отсутствует, так как обычно в состав «Круга» входят сотрудники, решающие одни задачи и не преследующие своих узкоспециальных целей (не имеются в виду личные цели). Кроме того, в модели отсутствует роль цензора.
• 8. В «Круге» качество информации значительно выше, чем в других моделях. Это связано с большим количеством контрольных точек (членов группы) и индивидуальным пониманием поступающей из разных источников информации, которую можно оценивать и сравнивать с пониманием ее другим членом группы без ограничений, а также с доверием друг к другу.
• 9. «Круг» менее устойчив, чем «Звезда», так как его деятельность зависит главным образом от поставленных целей и выбранных путей их достижения. Преследование личных целей всегда дисбалансирует модель.
• 10. Общий энтузиазм может быть основан на проявлениях консервативности и постоянных сомнений у отдельных членов группы, так как игнорирует или преуменьшает трудности. «Сначала сделать, а потом искать причины провала» - характерная точка зрения для чрезмерного (или просто достаточно сильного) энтузиазма. Для некоторых ситуаций она единственно правильное решение, для большинства же других - просто опасна.
• 11. При возможном выигрыше в гибкости может пострадать стабильность деятельности организации, поскольку при слабости формальных полномочий нет возможности остановиться в поиске и обработке новых альтернатив решения появляющихся проблем. В данном случае требуется волевое решение руководителя, даже если таковое ущемит интересы группы.
• 12. Отсутствие фильтрации в каналах в некоторых ситуациях может приводить к избытку информации, который не менее вреден, чем ее недостаток, так как запутывает даже готовые решения.
• 13. Ни организационную структуру в целом, ни коммуникационную систему невозможно усилить с помощью данной модели: она способствует только выработке нестандартных решений.

«Цепь». Как и «Звезда», «Цепь» - сильная и устойчивая структура при условии, что четко определены власть и ответственность. Если она наиболее полно соответствует виду деятельности организации, то при выборе данной структуры возникает минимум неофициальных взаимодействий.

«Шпора». 1. Как и «Звезда», «Шпора» является моделью с открытой коммуникационной системой. Это трехуровневая модель: первый уровень - руководитель группы или в небольшой компании; второй уровень - второй руководитель группы, находящийся в подчинении высшего руководителя, но наделенный большими полномочиями; третий уровень - подчиненные обоих руководителей.

• 2. В «Шпоре» руководитель наделен большим объемом полномочий. Он несет ответственность за всю группу (и организацию).
• 3. Окончательные решения высшего руководителя зависят от промежуточных действий второго руководителя. Силовая линия, связывающая их, имеет двустороннюю направленность.

Выгода и сила позиции второго руководителя заключается в следующем:

• - внутреннюю информацию он получает в больших объемах и быстрее, чем его непосредственное руководство;
• - имеется возможность быстрого обучения, независимо от личных или деловых качеств;
• - являясь определенного рода фильтром, появляется возможность контроля над коммуникационной системой организационной структуры;

даже если данная позиция не будет входить в формальную организационную структуру, в силу неофициальное™ власти с ней будут считаться все сотрудники.

• 4. Власть в модели сконцентрирована в точке «посредник», и пользоваться ею можно в интересах любого члена группы, что не исключает возникновения конфликтов.
• 5. Если установить канал между двумя (или несколькими) людьми в точках «посредники», то основные положительные характеристики модели утрачиваются, так как возникает «коллективный управляющий», способный перевернуть иерархию власти в организации. Структура требует, чтобы человек в точке «посредник» оставался в полной изоляции, не имея никаких формальных каналов связи с коллегами такого же уровня, чтобы не возникала угроза создания неформальной системы управления организацией в этих точках.

Существуют также вторичные (или вспомогательные) модели органических структур. Вспомогательными они названы потому, что способствуют повышению эффективности функционирования основных моделей. В то же время вторичные модели немного сложнее основных: в них информация всегда может вернуться к отправителю по каналу, отличному от того, по которому отправлялась, причем точка возврата может не быть исходной, так как информация часто поступает в модель извне. Вторичные модели информационно замкнуты.

«Дом». Представляет собой полностью замкнутую модель, в которой каждый член группы имеет возможность связи (не обязательно пользоваться установленной цепочкой команд) с любой точкой по нескольким каналам. В данной модели несколько кругов коммуникаций:

• - большой, который объединяет всю группу;
• - малый верхний - от руководителя к подчиненным ближнего уровня;
• - малый нижний, объединяющий подчиненных всех уровней.

«Дом» возникает, когда руководитель решает усилить или ускорить

работу групп, объединив подчиненных каждого уровня в группу по предварительной обработке информации перед ее передачей по линии. Если это получается, подчиненные могут обойтись без влияния руководителя и сформировать неформальный канал. В процессе работы над проблемами он становится формальным и появляется коммуникационный перекресток. Это зародыш самонастраивающегося, самоуправляющегося коллектива.

«Палатка». Наибольшей эффективности модель достигает, если правильно и точно определены права и обязанности работников каждого уровня. Однако если в общем деле существует широкая область неопределенности или сфера потенциальных разногласий и в силу этого руководитель вынужден брать на себя функции арбитра, то модель становится непроизводительной и лучше вернуться к «Кругу». Такая структура может существовать неформально.

Все модели могут трансформироваться друг в друга. Следовательно, основной задачей руководителя в процессе формирования гибкой организационной структуры является своевременная оценка необходимости перехода от одной модели к другой в каждом конкретном случае.

• Рис. 3.1. Пирамида Парсона Рассмотрим каждый уровень более подробно.
• Низовое звено (supervisors). К представителям данного уровня относятся такие должности, как мастер (старший мастер), младший начальник,руководитель малой группы и т.д. Основными задачами на низовом уровне управления являются: - распределение и рациональное использование ресурсов организации; - определение круга полномочий конкретных исполнителей. Характер работы определяется частой сменой заданий, коротким периодом выполнения текущих решений (оперативная работа), преимущественно контактируют не с начальством, а с исполнителями заданий. Представители низового звена управления должны отвечать определенным специфическим требованиям: - уметь предупреждать, предотвращать развитие конфликтных ситуаций; - уметь снижать негативное влияние решений высших руководителей; - уметь обоснованно, рационально распределять задания и закреплятьответственность за исполнителями; - уметь эффективно применять систему мотивации труда. 2. Среднее звено (middle management). Должностями среднего звенауправления являются начальник цеха, лаборатории, отдела, а также руководитель структурного подразделения. Основными задачами данного уровня являются: - координация деятельности представителей низового уровня управления;
• См.: Большой экономический словарь: 26 500 терминов / под рсд. А. Н. Азрилияна. М.:Институт новой экономики, 2012.
• См.: Экономический словарь: 14 500 терминов / под ред. А. II. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 2015.
• См.: Большой экономический словарь: 26 500 терминов.

Общие характеристики организаций

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

Ресурсы.

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. “Эппл” и “Ай Би Эм” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации, такие как “Эппл” и “Ай Би Эм” столь стремительно росли.

Горизонтальное разделение труда.

Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и т.д.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных не- формальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, - группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.

Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

• решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

1. линейная;
2. функциональная;
3. смешанная.

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

1. пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;
2. восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;
3. двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению пред- приятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Правление предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия. Численность правления предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.

Правление предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность правления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через правление предприятия. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Приведем в пример структуру аппарата управления крупного запорожского металлургического предприятия, имеющего развитое энергоёмкое производство – ОАО «Днепроспецсталь».

ОАО «Днепроспецсталь»:

1. форма собственности – коллективная;
2. высший орган – общее собрание ОАО «Днепроспецсталь»;
3. исполнительный орган – правление ОАО «Днепроспецсталь»;
4. руководитель работы правления – председатель правления ОАО «Днепроспецсталь».

Предприятие возглавляет председатель правления, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед общим собранием. Председатель правления представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно–технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

1. технический;
2. главного механика;
3. главного энергетика;
4. производственно – диспетчерский;
5. технического контроля;
6. техники безопасности.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложения по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Главный экономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, свое-временный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель председателя правления по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.

Заместитель председателя правления по кадрам руководит отделом организации труда и заработной платы и отделом кадров.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

Публикуется с разрешения компании Ланит

"Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок".
12-й закон Паркинсона

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной . Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам .

Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий , а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий . Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели . Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности , осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Программы / Виды деятельности	Р1	Р2	. . .	Рк
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sm

Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Подразделения-потребители / подразделения-потребители	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Услуга S1	S2	. . . .	Sn
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sn

Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис.9. Структура координации в крупных организациях

К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях , обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рис.10. Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010


Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 31.05.2010


Сущность, значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности. Совершенствование организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.04.2015


Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.11.2012


Понятие организационной структуры. Преимущества и недостатки линейной формы управления. Сравнительная характеристика иерархического и органического типов. Направления совершенствования организационной структуры туристского предприятия ООО "Одиссея-тур".

курсовая работа , добавлен 25.04.2014


Понятие и сущность организационной структуры организации. Характеристика деятельности звукозаписывающей студии, анализ действия на организацию внешних и внутренних факторов. Рекомендации по улучшению организационной структуры и деятельности студии.

курсовая работа , добавлен 23.11.2011


Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 01.05.2016

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес- плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

Масштаб производства и объем продаж;

Номенклатура выпускаемой продукции;

Сложность и уровень унификации продукции;

Уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

Степень развития инфраструктуры региона;

Международная интегрированность предприятия и д. р.

Различают следующие структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, продуктовую, инновационно-производственную, проектную, матричную, дивизиональную, бригадную, проблемно-целевую и др. Основные из них отражены в табл.

Линейная структура управления - структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эта структура предполагает, с одной стороны, организацию управления, а с другой стороны, процедуры принятия решений. Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может;отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Данная структура целесообразна на предприятиях с небольшой численностью персонажа, незначительными объемами выпуска, узкой номенклатурой производства.

Функциональная структура управления - структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре линейные и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Модификация данной структуры функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персонификацию ответственности за весь комплекс работ, тем самым препятствуя неоправданному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.

Линейно-функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендательные.

Руководители отдельных подразделений осуществляют линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Линейно-штабная структура управления - структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений - штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

Продуктовая структура управления - структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т. д.

Инновационно-производственная структура управления - структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции (стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции) и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий, применение такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления - структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной - они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления - структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций.

Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц - «дивизионов» - по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

Одной из наиболее перспективных структур в настоящее время является проблемно-целевая. Основными принципами формирования проблемно-целевой структуры предприятия являются:

Целевой подход, т.е. формирование структуры на основе дерева целей;

Комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

Ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

Ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);- отсутствие специальных подразделений для обязательной для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;

Обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

Обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

На рис.представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Рис. Проблемно-целевая структура крупной организации:

А -направление формирования заданий (для всех подцелей); Б - направление выполнения заданий; МТ - маркетолог или менеджеры по конкретным товарам - координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности; I, II, III - уровни иерархии.

На втором уровне структуры, представленной на рис., могут быть следующие отделы и цехи: 1.1 - исследования и сегментации рынка; 1.2 - формирования стратегии фирмы; 1.3 - рекламы; 1.4 - стимулирования продвижения товара; 2.1 - научных исследований; 2.2 - главного конструктора; 2.3 - главного технолога; 2.4;- главного -механика; 2.5 - главного энергетика; 2.6 - организационно-технического развития производства; 3.1 - плановый; 3.2 - финансовый; 3.3 - ресурсосбережения; 3.4 - организации труда и заработной платы; 4.1 - материально-технического обеспечения производства; 4.2 - складское хозяйство; 4.3 - транспортное хозяйство; 4.4 - отдел оперативного управления производством; 4.5 - отдел сбыта продукции; 4.6 - производственные цехи; 5.1 - отдел управления персоналом; 5.2 - социального развития коллектива; 5.3 - техники безопасности; 5.4 - охраны окружающей среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующее бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размера рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих функций: изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по различным товарам, прогнозирование;нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; разработка и осуществление политики цен, ресурсосбережения, технической политики.

По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят: от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов.

Минимальная численность управленческого аппарата предприятия - 2 человека (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30 с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

• 
  Если возникла проблема. Если приложение не запускается на вашем телефоне - воспользуйтесь этой формой. Особенности различных организационных структур управления предприятием .


• 
  Особенности различных организационных структур управления предприятием . Организационная структура


• 
  Особенности функционирования предприятий в различных предприятие как основное звено
  Различны организационных систем.


• 
  Особенности различных организационных структур управления предприятием . Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координаци... подробнее ».


• 
  Безцеховая структура управления применяется на предприятиях малого бизнеса различных форм собственности и организационно -правовых форм. При всем многообразии предприятий и организаций их структура управления по своему содержанию однородна, так...


• 
  Особенности функционирования предприятий в различных экономических системах. В условиях хозяйствования предприятие как основное звено
  Различны , соответственно, взгляды на факторы обеспечения устойчивости, управляемости организационных систем.


• 
  Особенности управленческой деятельности определяются двумя факторами: 1. Типом организацио.
  На предприятиях , в учреждениях, организациях , коллективах существует четкое разделение управленческ. Личность и организация как объект управления .


• 
  Особенности функционирования предприятий в различных экономических системах. В условиях хозяйствования предприятие как основное звено
  Различны , соответственно, взгляды на факторы обеспечения устойчивости, управляемости организационных систем.


• 
  Особенности функционирования предприятий в различных экономических системах. В условиях хозяйствования предприятие как основное звено
  Различны , соответственно, взгляды на факторы обеспечения устойчивости, управляемости организационных систем.


• 
  Особенности функционирования предприятий в различных экономических системах. В условиях хозяйствования предприятие как основное звено
  Различны , соответственно, взгляды на факторы обеспечения устойчивости, управляемости организационных систем.

Найдено похожих страниц:10

← Вернуться