Конкурентное преимущество фирмы. Хорошее обслуживание и чистая прибыль

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы

Чувствуете ли вы, что все слова были приняты, скручены и используются так часто, пока они не устали от клише? В мире подражания и тиражирования, что бы вы ни принесли на рынок, так как ваши конкурентные преимущества скоро будут скопированы. В основе термина «конкурентное преимущество» лежит идея о том, что вы определяете себя против стандартов других, ваших конкурентов. Это интересный контекст, особенно если вы чувствуете себя действительно уникальным на своем рынке.

Мне нравится этот совет - лучше, проще. Как бы вы объяснили свое конкурентное преимущество для клиента? Моя рекомендация начинается с клиента. Вот короткая версия: не определяйте свои конкурентные преимущества своими конкурентами. Определите свое различие вашими клиентами.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятии, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д. Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов - уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы.

Позвольте мне более точно ответить на его вопрос: как вы строите ориентированный на клиента заявление о своей выгоде? Используйте следующие три шага. Определите своего гарантированного домашнего клиента. Есть клиенты, для которых разница, которую вы делаете, настолько значительна, что все остальные варианты исчезают ни к чему. Вы знаете, кто этот клиент? Если нет, проясните это, прежде чем переходить к следующему шагу.

Опишите проблему, которую вы прекрасно исправите для этого идеального клиента. Вы часто являетесь идеальным поставщиком не только из-за того, кто они есть, но и из-за их текущих проблем и проблем. Вы лучше всего, когда они быстро растут, сокращаются, реорганизуются, становятся международными? Вам нужно точно понять, какую проблему вы решаете.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

ü не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия

ü неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) - квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды»

Он не сказал «звонки животных», «призывы к водоплавающей птице» или даже «звонки птиц». Как только вы узнаете, чей Страдивариус вы, будьте готовы объявить это громко и гордо. Это упражнение не о том, кто вы можете помочь, или о том, что вы можете сделать.

Речь идет о понимании и возможности объявить - для каких клиентов вы единственный идеальный вариант. Все компании хотят зарабатывать деньги, и один из лучших способов сделать это - создать конкурентное преимущество. Конкурентоспособное преимущество - это отличное преимущество, которое имеет бизнес над конкурентами, что позволяет ему получать большую прибыль или удерживать больше клиентов, чем аналогичные компании. Есть несколько благоприятных качеств, которые бизнес может придать ему преимущество перед конкурентами, такие как линейка продуктов компании, структура затрат, производственный процесс, отношения с поставщиками и дистрибьюторами и даже его сотрудники.

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:

Важность наличия конкурентного преимущества

Преимущество компании в конкурентной борьбе часто заключается в том, что позволяет ей оставаться прибыльной перед лицом конкурирующих продуктов или поставщиков услуг. Подумайте обо всех компаниях, которые делают ноутбуки. Теперь представьте, что одна компания разрабатывает технологию, которая делает его ноутбуки светлее чем любые другие на рынке. Это право есть конкурентное преимущество, потому что эта уникальная функция, скорее всего, понравится потребителям, и когда это произойдет, они, скорее всего, приобретут больше этого конкретного продукта.

ü монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт)

ü высокоэффективное производство (металлургический комбинат в Новосибирске по производству олова)

ü доступность источников сырья (добыча газа)

Синергия - стратегия получения конкурентных преимуществ за счёт соединения двух и более числа бизнес-единиц в одних руках. Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом, и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

И чем больше продаж генерирует компания, тем больше доходов она может принести. Существует два основных типа конкурентных преимуществ: сравнительные или ценовые преимущества и дифференциальные преимущества. Если компании удается установить оба типа, у нее есть еще больший шанс сокрушить ее конкуренцию.

Сравнительное или стоимостное преимущество - это то, что позволяет компании производить или предоставлять товар или услугу по более низкой цене, чем ее конкуренция. Компания со сравнительным или стоимостным преимуществом может продавать свои продукты или услуги по более низкой цене и по-прежнему быть прибыльной. Существует несколько факторов, которые могут способствовать сравнительному или экономическому преимуществу. Квалифицированный труд, недорогие материалы и эффективный производственный процесс могут сыграть определенную роль в оказании помощи компании в разработке сравнительного или стоимостного преимущества.

Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество фирмы.

Дифференциальным преимуществом является то, что позволяет компании предоставлять продукт или услугу, которые воспринимаются как отличные от конкурентов. Если компании удается производить продукт в отличие от всего, что есть на рынке, оно, скорее всего, привлечет потребителей.

Некоторым компаниям нравится сосредоточиться на дифференцированных преимуществах, а не на сравнительных или экономических преимуществах. Причиной этого является то, что технология постоянно внедряет новые, недорогие способы производства обычных товаров. Подумайте о стоимости стандартного телевидения сегодня против того, что оно стоило 20 лет назад. С другой стороны, если компания сосредотачивается на разработке продукта, в отличие от любого другого, возможно, ему удастся сохранить это преимущество с течением времени.

Портер утверждает, что бизнес может обладать конкурентным преимуществом в одной из двух типовых стратегий: или лидерством по показателю издержек или дифференциацией. Однако, необходимо решить вопрос о том, как диагностировать конкурентоспособный потенциал.

Лидерство по показателю издержек по определению, подразумевает, что SBU (стратегическая бизнес – единица) имеет конкурентное преимущество по издержкам относительно всех конкурентов в отрасли. Для достижения этой позиции необходимо сначала разобраться, какие виды деятельности SBU потенциально могут быть источником конкурентного преимущества по издержкам, а затем постараться достичь превосходства в одном или более звеньев в цепочке ценностей по данному показателю.

Для компаний важно не только иметь конкурентные преимущества, но также важно, чтобы они устанавливали преимущества, которые они могут поддерживать в долгосрочной перспективе. Например, для компании достаточно легко снизить производственные затраты на короткий но если он не будет поддерживать этот край с течением времени, есть хорошие шансы, что другие компании придут и найдут аналогичные способы сокращения издержек. Именно поэтому создание устойчивого конкурентного преимущества легче сказать, чем сделать, и это также почему компании, которые делают это, настолько успешны.

Дифференциация подразумевает, что деловая единица может предложить что-нибудь уникальное, недоступное пока для конкурентов, и что ценится покупателями не только из-за предложения более низкой цены. Еще раз необходимо понять потенциальные источники дифференцирования, заключенные в том или ином виде деятельности и постараться изыскать возможности для реализации потенциала.

Мы будем рады услышать ваши вопросы, мысли и мнения в Центре знаний в целом или на этой странице в частности. Ваш вклад поможет нам помочь миру инвестировать, лучше! Попробуйте любой из наших бесплатных бюллетеней без глупостей в течение 30 дней. Мы, дураки, не все придерживаемся одинаковых мнений, но все мы считаем, что это делает нас лучшими инвесторами.

Если вы хотите начать успешный бизнес или остаться в бизнесе, вы должны обладать некоторой степенью преимуществ перед конкурентами. Иначе зачем кому-нибудь покупать у вас? Конкурентное преимущество может заключаться в одном или сочетании следующих факторов: цена, обслуживание, качество, местоположение или встроенная клиентская база. Чем лучше ваш бизнес работает против одного из этих факторов, тем более вероятно, что вам удастся добиться успеха. Давайте рассмотрим каждую минуту.

Фактически каждый вид деятельности в цепочке ценностей может являться потенциальным источником конкурентного преимущества по показанию издержек или дифференциации. Это зависит в конечном итоге от знания отраслевой структуры, выбора типовой стратегии, и тех видов деятельности в цепочке ценности, в которых заключен максимальный потенциал конкурентоспособности.

Быть низкозатратным поставщиком товара или услуги может быть быстрым путем получения большего количества бизнеса или доли рынка, чем ваши конкуренты. Но эта стратегия имеет серьезные риски. Конечно, вам понадобятся более низкие затраты труда, материалов или накладные расходы. Если у вас нет глубоких карманов и вы планируете водить свою конкуренцию с поля. Даже тогда вы можете обнаружить, что ваши конкуренты готовы снизить цены в ответ. Ведь вы не можете ожидать, что они позволят вам отнять своих клиентов без боя.

Поэтому, если вы пойдете по этому пути, лучше быть уверенным, что у вас действительно есть более низкие издержки. Сервис также может быть серьезным отличием и конкурентным преимуществом. Если ваши затраты значительно выше, всего 20 процентов во многих отраслях, большинству клиентов будет трудно найти оправдание вашего быстрого подхода.

Конкурентное преимущество в технологических отраслях. Компания способна получить конкурентное преимущество в технологической отрасли благодаря:

значительным инвестициям в производство и R&D

концентрации на рыночных потребностях

учету глобализации рынков

необходимости сохранения и увеличения рыночной доли.

Качество важно практически для каждой отрасли. Люди не любят платить хорошие деньги за работу, которая должна быть скоро переделана или должна приобрести новую единицу, которая не срабатывает преждевременно. В других случаях качество является единственным важным соображением, как при обнаружении дыма, пожарной сигнализации, безопасности и медицинского оборудования.

Большинство продуктов находятся где-то посередине, и проницательный деловой человек будет стремиться производить самое высокое качество в пределах своих возможностей. В долгосрочной перспективе производство более высокого качества почти всегда дешевле, поскольку вам не нужно иметь дело с таким количеством возвратов, как много лома или переделки. Расположение также может быть конкурентным отличием. Если у вас есть единственная игра в городе, тогда люди будут покупать у вас, если они не желают путешествовать в другой город, чтобы получить ее.

получении патентной защиты

производстве, ориентированном на высокое качество

В качестве примера можно привести доминирующие на рынке полимеров компании Du Pont и General Electric. Так, Du Pont, будучи технологической компанией, вынуждена уделить внимание маркетинговым возможностям, в то время как GE, являясь маркетинговой компанией, движется к усовершенствованию технологии. В результате обе фирмы имеют завидное положение по показателю низких издержек, производя при этом дифференцированные продукты.

Яркими примерами являются концессии в парке или национальном парке. Цены выше, чем обычно, но не так высоки, что люди отказываются покупать. Если ваши конкуренты на дальних участках взимают плату за время в пути, при прочих равных условиях, вы можете взимать больше денег, но не намного больше, чтобы заплатить клиенту за использование своего конкурента.

Встроенная клиентская база также может быть конкурентным преимуществом. Так что, если вы немного дороже или даже немного медленнее? Хорошо, если бы все было так просто. К сожалению, мы живем в меняющемся мире. Новые конкуренты с лучшими продуктами или услугами прибывают на сцену почти ежедневно. Сегодняшний Интернет расширяет возможности многих розничных торговцев, оптовиков и даже некоторых поставщиков услуг, таких как дизайнеры веб-сайтов. Когда спрос на ваш продукт или услугу сокращается или увеличивается, в ваших интересах попытаться выяснить, почему.

Конкурентное преимущество в традиционных отраслях. В традиционных областях компании могут иметь как преимущество в издержках, так и в дифференциации продукта. В основном это зависит от специфических особенностей фирм и от их цепочек ценностей. Так, для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути для этого:

Узнайте, почему ваши старые клиенты не покупают у вас. Если они переключаются или думают о переключении, выясните, почему и выяснить, какой из перечисленных факторов вы можете что-то сделать, и двигаться. Наиболее успешные предприятия существуют на рынке с другими успешными конкурентами. Они могут сделать это, потому что у каждого есть некоторое сочетание факторов конкурентного преимущества, которые обращаются к данному сегменту потенциальной клиентской базы. Успешные компании работают трудно понять своих клиентов.

Они задают такие вопросы, как: Что мы можем делать, что сделало бы нас еще лучше? Или, как вы видите, что ваша клиентская база меняется в течение следующих 12-18 месяцев. Понимание ваших клиентов и клиентов вашего клиента может помочь вам увидеть изменения, которые вам необходимо внести, чтобы сохранить или получить конкурентное преимущество.

Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или токаза от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

С другой стороны, для получения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации, компании необходимо создать покупательскую ценность отличным от конкурентов способом. Существует три подхода к созданию покупательской ценности.

Во всем мире есть сопоставимые продукты и услуги. Благодаря универсальной функции, которая вряд ли представлена в цифровой экономике: устойчивость. Продвижение пути устойчивого развития. Какая компания не знает проблемы - как она должна отличаться от конкурентов? Особенно, если его спектр производительности схож по структуре, и конкуренция в цифровой индустрии быстро догоняет новые возможности. Эффективная возможность, которую вряд ли заметила стартапы в отрасли, - это стратегическая ориентация его бизнес-процессов на устойчивость.

Сколько стоит потеря клиента?

Устойчивость или прибыльность? Те, кто еще не затронул «устойчивость», скорее всего, будут немного удивлены, поскольку по-прежнему существует неправильное представление о том, что устойчивость только стоит издержки и в худшем случае ставит под угрозу жизнеспособность компании.

Разработка таких характеристик и особенностей товара, чтобы снизить совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании Компания не должна снижать цену, чтобы сделать более дешевым для покупателя использование своего товара. Альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие особенности, которые позволили бы покупателю:

Сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы. Пример дифференцирующей особенности - возвратные компоненты (посуда, макулатура и т.д.).

Сократить затраты труда покупателя (меньше времени на обучение, более низкие требования к навыкам и мастерству). Примеры особенностей - специальные приспособления для сборки, модуляторы для замены сменных компонентов.

Сократить затраты времени покупателя. Примерами могут служить изделия с большей производительностью, возможностью использования готовых запасных частей или не требующие частого обслуживания.

Сократить затраты покупателей по хранению. Примером дифференцирующей характеристики служит поставка "точно в срок".

Снизить затраты на обслуживание и ремонт. Пример - исключительная надежность оборудования.

Сократить потребность покупателя в других товарах/услугах (электроэнергия, защитное оборудование, охрана, инспекция качества, другие инструменты и механизмы). Пример - высокоэффективное силовое оборудование на жидком топливе.

Снизить затраты покупателя на ремонт в случае внезапной поломки. Пример - продолжительный гарантийный период.

Второй подход состоит в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем. Например, увеличить результативность предлагаемых покупателю товаров/услуг можно за счет следующих специфических черт и характеристик:

Предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или более легкую в использовании.

Сделать товар/услугу компании чище, изящней, спокойней или требующим меньшей профилактики по сравнению с продукцией конкурентов.

Повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими.

Отвечать требованиям покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты.

Дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель, предложенную к продаже.

Третий подход состоит в придании товару черт, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом. Разработка компанией Goodyear новой шины для дождливой погоды повысила устойчивость автомобиля на мокром асфальте. Рекламная кампания, проводимая Wal-Mart под девизом "Сделано в Америке", развила у покупателей чувство того, что самые хорошие товары производятся в США.Rо1ех, Jaguar, Cartier, Ritz-Carlton и Gucci получают конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, используя желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключительность положения и образ жизни. Компания L.L. Bean, занимающаяся выполнением заказов по почте, гарантирует покупателям замену некачественного товара вне зависимости от времени покупки: "Вся наша продукция удовлетворит вас на 100%. Если этого не произойдет, вы можете в любое время вернуть товар, мы заменим его, вернем вам деньги или перечислим их на ваш счет, в зависимости от ваших пожеланий".

Конкурентные стратегии. Если критерий возможного конкурентного преимущества (Лидерство по издержкам или дифференциацию) рассмотреть с учетом диапазона деятельности на рынке, то возникает 5 возможных альтернатив или типовых стратегий, которых может придерживаться фирма. Критерием деления является ответ на вопрос, хочет ли фирма иметь сильную конкурентную позицию во всей отрасли или она сконцентрирует свою деятельность на ограниченном сегменте рынка?

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует: привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее плотно отвечающими их вкусам и требованиям

Цикл жизни фирмы и смена конкурентных стратегий. Логично предположить, что на разных стадиях жизненного цикла товара фирме выгодно использовать различные конкурентные стратегии. Так, на стадии внедрения товара, в зависимости от конкурентного преимущества, компания может использовать одну из следующих стратегий:

	Уровень стимулирования сбыта
издержек
	Стратегия интенсивного проникновения	Стратегия выборочного проникновения
	Стратегия широкого проникновения	Стратегия пассивного проникновения, следование за лидером

На стадии роста фирме желательно искать способы снижения издержек и пользоваться стратегией лидерства по издержкам, для того, чтобы обеспечить интенсивный сбыт и максимальный охват рынка. Однако, при насыщении рынка и замедлении роста сбыта продукции фирме необходимо перейти к стратегии дифференциации продукции (широкой или сфокусированной, в зависимости от уровня издержек и стратегической политики компании), для того, чтобы стимулировать сбыт и/или выйти на новый сегмент рынка. На стадии зрелости компании необходимо стараться сохранить свою долю рынка, для чего необходимым является стимулирование спроса. Для этого фирма может воспользоваться различными стратегиями, например, продолжать придерживаться стратегии дифференциации или же перейти к стратегии оптимальных издержек. И, наконец, на спаде, компании необходимо перейти к узкой специализации (либо сфокусированной стратегии низких издержек или сфокусированной стратегии дифференциации) для того, чтобы сохранить оставшихся покупателей, за счет, соответственно, достаточно низких цен или же высокого качества, уникальности и высокого сервиса продукта.

Анализ стратегических групп. Анализ отрасли рассматривает все действующие фирмы как одну группу, заранее подразумевая, что они обладают какими-то общими характеристиками, уже хотя бы из-за того, что они принадлежат одной отрасли. На первой стадии анализа это полезная предпосылка, но недостаточная, если мы собираемся более глубоко разбираться со структурными особенностями отрасли. На второй стадии анализа мы должны признать, что фирмы неоднородны. Следовательно, для того, чтобы получить более полную информацию о формах конкуренции, мы должны перейти к определению стратегических групп. Эти группы представляют собой совокупности конкурирующих фирм, которые придерживаются по определенным признакам общей или схожей стратегии, т. е. группы включают фирмы, которые относительно однородны в отношении их стратегий.

Портер предлагает следующие признаки, по которым можно выделить различия между стратегиями фирм определенной отрасли: специализация, марка, маркетинговый подход, выбор канала сбыта, качество продукта, лидерство в технологии, вертикальная интеграция, уровень издержек, обслуживание, ценовая политика, финансовый и операционный рычаги, связь с родительской компанией и контакты с правительством собственной страны и страны, в которой работает фирма. Следует объединить в одну группу все фирмы, которые обладают схожими характеристиками и придерживаются одинаковой конкурентной стратегии.

На этом более детальном уровне анализа мы могли бы по-прежнему применять модель пяти сил конкуренции, чтобы показать различную степень привлекательности стратегических групп в процессе так называемого анализа отрасли. Таким образом, фирма получит более высокие прибыли, если она принадлежит стратегической группе с высокими барьерами входа-выхода, изолированной от конкурентов из других групп и продуктов-субститутов, обладающей большой переговорной силой с сопутствующими отраслями. Отметим, что концепция барьеров входов, применимая для отрасли в целом, замещается концепцией барьеров входа-выхода, которая снимает проблему того, что стратегическая группа должна проникать в смежную стратегическую группу. Структура внутри отрасли включает конфигурацию стратегических групп, включая барьеры входа-выхода, размер и состав, географическое расположение и взаимозависимость фирм на рынке.

По существу, концепция стратегического группирования - подход к упорядочиванию фирм внутри отрасли в зависимости от конкурентного преимущества, на которое они опираются. Эта сегментация полезна в случаях, когда встречается большое разнообразие диверсифицированных конкурентных позиций в достаточно сложной по структуре и неоднородной отрасли. Типичными примерами такой ситуации могут служить мировые отрасли с огромным разнообразием игроков, часть из которых действуют в мировом масштабе, а часть только на узком рынке.

Полезным инструментом при проведении границ между стратегическими группами являются так называемая стратегическая карта. Эта карта помогает объяснить различные стратегии фирм в зависимости от двух факторов. Эти два фактора не должны быть взаимозависимыми, в противном случае карта покажет мультикоррелированные данные.

Два наиболее общих параметра, используемые при построении стратегических карт, - это полнота продуктовой линии и степень вертикальной интеграции. Они позволяют разделять фирмы, которые имеют полную продуктовую линию, и в то же время не зависят от тех фирм, которые работают с узкой продуктовой линией и с короткой цепочкой ценностей.

Для идентификации различных стратегических групп внутри отрасли мы должны выделить важнейшие переменные, которые помогут различать виды конкурентного позиционирования. Например, возьмем инвестиционно-банковскую деятельность середины 1980-х годов в США. Для того чтобы различать фирмы, конкурирующие в данной области, мы взяли два признака: узнаваемость марки и лидерство по продукту.

Что касается узнаваемости марки, отрасль может быть подразделена на три уровня, характеризующиеся престижем, типом обслуживаемого клиента и опытом в продаже и обслуживания. Первый уровень включает фирмы, которые обычно удовлетворяют потребности в банковских инвестициях крупнейших корпораций США. Они обладают большим капиталом, крепкими связями с клиентами и широкую дистрибьюторскую сеть. Второй уровень отрасли сформирован из фирм, которые имеют прочные позиции в работе в рознице, обслуживающих более мелкие компании с более низким рейтингом платежеспособности, и которые разбросаны географически.

Третий уровень составляют брокеры и мелкие инвестиционные банки, которые обслуживают мелкие компании.

Относительно лидерства по продукту существуют великие инноваторы, такие как First Boston, пионер в изменении ставки процента, collateralized mortage obligations (СМО), выпуске государственных бескупонных облигаций, стратегиях поглощения и приобретения других компаний и агрессивном проникновении на международную банковскую арену. И наоборот, есть те, кто предпочитает быть последователями, самый примечательный пример - Goldman Sachs. Они отнюдь не великие новаторы, но мастера в перенимании новшеств, привносимых другими, и их совершенствовании, что сделало их одной из преуспевающих компании в области нововведений.

Барьеры входа защищают отрасль в целом, а барьеры входа-выхода защищают стратегические группы. Однако, эти барьеры более значимы по вертикальной оси (узнаваемость марки), чем по горизонтальной (лидерство по продукту). Значительное движение вдоль горизонтальной оси может быть обеспечено за счет вмешательства персонала конкурентов. И наоборот, передвинуться по уровням очень сложно.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html