Системы оперативного управления производством. Тема27. Оперативное управление производством

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

· строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

· четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

· комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

· повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

· своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей предприятия.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью, на наш взгляд, рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.
ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.
Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.

8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.

9. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупнять по техническим, организационным, производственным причинам

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

· обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

· исключать дублирование в работе каждого звена системы;

· обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

· исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;

· обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;

· исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;

· быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (считаем, что такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

· опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

· предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

· осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

· базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Оперативное управление производством – комплекс работ, включающий организацию; разработки и выполнения оперативно – календарных планов производства продукции; сменно – суточных заданий; обеспечения рабочих мест; контроля и регулирования хода производства. Это комплекс мер, обеспечивающих выполнение текущих плановых заданий: квартальных, месячных, декадных, суточных. Основу этих мер составляют приемы и средства воздействия на коллектив. Воздействию подвергаются сроки работ, количественные параметры, конкретные исполнители, неувязки в работе. При этом структура взаимосвязей в целом остается стабильной.

Целью оперативно – производственного управления является обеспечение устойчивого и своевременного выполнения работ всеми подразделениями предприятия при эффективном использовании всех ресурсов. Для этого решается главная задача – организация слаженной работы всех цехов, участков и бригад. В зависимости от типа производства эта задача формулируется по-разному.

Для единичного производства главным является обеспечение своевременного выполнения имеющихся заказов. Основным документом для организации и контроля работы служит производственная спецификация. Она включает перечень деталей, узлов, материалов для выполнения конкретного заказа, последовательность основных операций, сроки выпуска продукции, ответственные цехи. На основании спецификаций диспетчерская служба устанавливает задания конкретным бригадам, участкам, цехам. В лесной промышленности это характерно для ремонтного производства.

Для серийного производства главным является организация правильного чередования изготовления серий изделий, определение размеров партий изделий и периодичности их запуска, производственного цикла. Рассчитываются эти данные на основе пооперационных нормативов. Затем строятся календарные графики работы производственных участков и бригад с указанием конкретных дней выпуска готовой продукции и определяются для них сменно – суточные задания. Такое управление характерно для мебельных предприятий.

Для массового производства главным является соблюдение общих объемов производства по основным и вспомогательным цехам, а также поддержание на нормативном уровне производственных запасов. Эта задача является основной для лесозаготовительного и части лесохозяйственного производства.

Оперативное управление производством осуществляют на предприятии линейные руководители всех уровней, а также планово – экономическая и производственно – техническая службы. Последние разрабатывают календарные планы, технологические графики работ, осуществляют учет и контроль за их выполнением (по объему работ, качеству продукции, ритмичности производства), анализируют результаты работы, вырабатывают управленческие решения по регулированию хода производства, работают с кадрами. Линейные руководители выполняют эти же функции, кроме планирования, и только в масштабах своих подразделений.

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации, разработке и выполнению оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели, смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

Это достигается выполнением следующих условий:

строгое распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время при управлении в организациях недостаточное внимание уделяется оперативному управлению производством как инструменту по поддержанию и повышению эффективности их деятельности. В условиях все возрастающих темпов развития научно-технического прогресса возникает дефицит теоретических и методических разработок по развитию оперативного управления в производственной деятельности.

Объективная необходимость совершенствования оперативного управления производством на предприятиях в рыночных условиях обусловлена широким спектром постоянных изменений в их хозяйственной деятельности. В то же время растущий уровень конкуренции вынуждает руководителей организаций искать новые методы управления с целью комфортного положения организаций на рынке их развития, роста технико-экономических показателей и повышения эффективности деятельности.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в этих условиях при решении поставленных задач на первые позиции выходит проблема ускорения процесса принятия управленческого решения на базе своевременной и достоверной информации в режиме реального времени.

Возникает объективная необходимость разработки и корректировки положений основных методов оперативного управления при возникновении внешних и внутренних возмущений с учетом динамики их протекания. Формирование системы оперативного управления требует разработки качественно нового направления, позволяющего адаптировать современные теоретические положения в области экономики и управления с учетом динамики изменения внешних и внутренних возмущений в конкретном хозяйстве (динамическое оперативное управление процессами).

Повышение эффективности деятельности оказывает многостороннее, комплексное влияние на экономику предприятия, что обеспечивает его устойчивый экономический рост, доходность и, в конечном счете, выживаемость в острой конкурентной борьбе в рыночной экономике. В масштабах национальной экономики повышение эффективности производства ведет к более рациональному использованию ресурсов, повышению качества жизни населения, обеспечению безопасности государства.

Целью курсовой работы является анализ организации оперативного управления производством на предприятии и разработка путей повышения его эффективности.

Объектом исследования является СООО «Славфуд».

Предметом исследования является процесс организации оперативного управления производством.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы оперативного управления производством на предприятии.

2. Изучить организационно-экономическую характеристику СООО «Славфуд».

3. Провести анализ и дать оценку состояния оперативного управления производством на СООО «Славфуд».

4. Разработать направления совершенствования оперативного управления производством на СООО «Славфуд».

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления экономикой и, в частности, теории: принятия решений оперативного управления производством, экономики управления организацией.

Информационную основу исследования составили отчетные материалы СООО «Славфуд».

Методология и методы исследования: метод сравнительного и факторного анализа, средних величин, классификаций, расчетно-конструктивный.

Практическая значимость полученных результатов заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы при реализации мероприятий, связанных с разработкой проектов по повышению эффективности оперативного управления производством на предприятии в современных рыночных условиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, сущность оперативного управления производством

Современные рыночные условия экономики определяют новые правила ведения хозяйственной деятельности, поэтому для предприятий имеет большое значение процесс адаптации к этим условиям. Поставленные в новые условия предприятия вынуждены адаптироваться к новой среде своего функционирования с целью повышения своей конкурентоспособности и эффективности. Такие условия требуют изменения в организации, структуре системы управления предприятием.

Усложнение технологических операций производства и управления, расширение спектра производственных процессов предприятия требует рассматривать деятельность предприятия как сложную систему, состав которой определяется бизнес-процессами взаимодействующих между собой. Каждый бизнес-процесс требует организационного и структурного анализа с целью выработки оптимальных методов управления им в рамках всего предприятия. Однако наличие такие методов не обеспечит должной эффективности в постоянно меняющихся условиях производства, поэтому все большую роль в системе управления предприятием играет оперативное управление.

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия, это координация и регулирование выполнения оперативно-календарных планов производства и производственных заданий в реальном времени. Другими словами, это практическая реализация планов и заданий. Оперативное управление объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной .

Сущность оперативного управления производством заключается в целенаправленном и методичном воздействии на объект с целью выработки своевременных решений по выполнению оперативных планов, заданий, графиков, составленных на основе достоверной информации о ходе производственного процесс.

Цель оперативного управления производством - обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:

Определение партии единовременно изготовляемой продукции;

Оперативное планирование места и времени выполнения процесса изготовления продукции;

Координирование прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов;

Выдачу нарядов на выполнение работ;

Установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;

Обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;

Размещение заказов на материалы .

Важнейшие функции оперативного управления производством сводятся к следующим:

Координация и контроль за функционированием всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, выдачу их в производство, составление календарных планов и наблюдение за выполнением всех других функций оперативного управления;

Подготовка заказов включает подготовку и распределение всей необходимой документации;

Календарное планирование установление сроков подготовки и выполнения каждого задания;

Организация производственного процесса научно обоснованное определение того, каким образом, где и при каких издержках производства могут быть качественно изготовлены деталь, узел или все изделие в соответствии с заданными чертежами;

Контроль издержек производства анализ сокращения и контроль издержек производства, связанных с конструированием, планированием и изготовлением или сборкой заказанных изделий;

Организация инструментального хозяйства выбор инструментов, их конструирование, размещение заказов на инструмент, отправка, учет, хранение, выдача, ремонт и замена инструмента;

Контроль и регулирование запасов обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время;

Диспетчеризация регулирование выполнения работы в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом .

Процесс оперативного управления на предприятии включает в себя три основных стадии:

Первая составляющая связана с созданием генерального плана производства, т.е. общего плана функционирования предприятия, устанавливающего объемы изготовления конечной продукции. На этом уровне определяются основные цели предприятия в части производственного планирования и управления, а также выполняются действия по управлению спросом, включающие в себя прогнозирование потребностей рынка, ввод и подтверждение заказов клиентов, согласование операций различных подразделений (заводов) компании. Именно спрос должен определять деятельность подразделений, располагающих производственными мощностями. В результате создается основной производственный план предприятия, определяющий, какие конечные изделия и в каких количествах будут произведены в будущем.

Вторая составляющая системы детальный план необходимых ресурсов (материалов, мощностей). Для предприятий, выпускающих значительный ассортимент продукции или сложную продукцию, составление плана необходимых материалов связано с расчетом потребности в тысячах наименований материалов и компонентов. Составленный план определяет время и объем заказов и поставки всех материалов (компонентов, комплектующих), необходимых для изготовления всех конечных изделий, предусмотренных основным производственным планом. Этот план используется для детального планирования мощностей для определения машинных и трудовых ресурсов, необходимых для производства запланированных изделий.

Третья составляющая производственной системы - это оперативный контроль за ходом производства. Методы управления производственными процессами в большой степени зависят от специфики предприятия .

Описанная «трехфазная» система оперативного управления производством реализуется на практике с использованием компьютерных систем, автоматизирующих весь комплекс от составления основного производственного плана до диспетчирования производства. Сквозное планирование с учетом всех элементов и согласованность информации на всех уровнях достигается за счет интегрированности современных компьютерных систем.

Важнейшими принципами оперативного управления производством являются:

Определение типа производства схемой управления производством, а не видом изготовляемой продукции. Например, изготовляющему в большом количестве небольшие электродвигатели мощностью до 1 л. с., требуется одна система оперативного управления, а выпускающему крупные электродвигатели для прокатных станов другая, хотя оба завода производят, казалось бы, одинаковую продукцию электродвигатели;

Основной признак, определяющий схему организации управления многодетальностъ изделий. Так, для завода, выпускающего ежегодно шесть турбин, каждая из которых состоит из 20 тыс. деталей, нужна сложная система оперативного управления производством, а заводу, изготовляющему 10 тыс. поршней в час, очень простая. Количество деталей изготовляемого изделия больше всего влияет на затраты, связанные с осуществлением оперативного управления производством;

Сложность системы оперативного управления производством прямо пропорциональна количеству сборочных узлов;

Независимость степени сложности системы оперативного управления производством от размеров предприятия или производственного подразделения. Например, небольшой завод, выпускающий несколько специальных турбогенераторов, нуждается в довольно сложной системе управления производством, в то время как очень крупному заводу, изготовляющему большое количество стиральных машин или радиоприемников, требуется более простая система управления;

Выделение постоянных и переменных расходов при подготовке первичных документов. Постоянные расходы (или их долю) можно многократно использовать при повторении заказа или его части;

Оперативное управление должно носить предупредительный характер, а не регистрацию свершившихся фактов.

Рассматривая широту охвата деятельности предприятия оперативным управлением можно отметить, что оно затронуло практически все его направления. Группируя его по функциональной части можно определить три главных направления: оперативный учет, планирование и контроль .

Оперативное управление на предприятиях осложняется рядом специфических особенностей отрасли: пространственной рассредоточенностью производственных подразделений; разнообразием технологических процессов в различных отраслях производства; влиянием природных условий, часто не позволяющим реализовать заранее составленные планы и требующим постоянной корректировки технологического процесса; неблагоприятными условиями эксплуатации техники и оборудования.

Оперативное управление на предприятиях, отвечая в целом основным требованиям производства, окончательно еще не сложилось как система. В первую очередь это связано с тем что, начавшийся в 90-х годах процесс формирования механизма оперативного управления в системе управления был прерван стремительным переходом к рыночной экономике, в результате чего предприятием пришлось бороться за свою выживаемость в новых условиях.

Итак, можно сделать вывод, что оперативное управление производством- это координация и регулирование выполнения оперативно-календарных планов производства и производственных заданий в реальном времени. По своей сущности оперативное управление производствомпредставляет собой деятельность по регулированию материальных и информационных потоков потоков на предприятии, координации использования оборудования и персонала, а также действия направленные на выявление текущих потребностей рынка и оптимизацию взаимодействия с клиентами.

1.2 Организация оперативного управления производством

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством.

При более крупных масштабах производства, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы:

Сводного календарного планирования;

Централизованного контроля;

Оформления заказов;

Диспетчеризации;

Транспортировки;

Незавершенного производства;

Отгрузки .

Отдел оперативного управления производством осуществляет координацию и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит:

Получение производственных заданий;

Планирование производства;

Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка;

Диспетчеризация;

Ведение контрольной картотеки;

Оперативный контроль;

Ведение учета загрузки рабочих мест;

Отгрузка продукции;

Оперативная отчетность.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Получение производственных заданий начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов.

Производственные задания могут быть в форме:

Заявки, контракта или заказа применяются на предприятиях, работающих на основе отдельных заказов. В них обычно предусматривается поставка определенного количества продукции к определенному сроку или ряду обусловленных сроков;

Календарного плана поставки или разнарядки применяются на предприятиях с серийным или массовым производством. В таких заданиях устанавливается объем производства на предстоящий месяц (или шесть недель), который затем периодически (ежемесячно или еженедельно) пересматривается .

Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов. Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

При разработке бланка заказа, порядка его заполнения и прохождения большое значение имеет его построение (реквизиты), оформление и полнота сведений, поскольку его используют не только отдел оперативного управления производством, но и все заинтересованные подразделения предприятия. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Основные реквизиты производственного заказа: наименование заказчика, его адрес, номер формы, индекс изделия (клапан), дата заказа, количество, место назначения (склад фирмы), адрес, отправка (на грузовых автомобилях), номер заказа, полученного от заказчика, номер чертежа заказчика, условие договора, указания по упаковке, предварительные технические данные, термическая обработка, календарный план заказчика (дата, количество), календарный план изготовления.

Предварительное общее планирование начинается после получения заказа и переоформления его на предприятии. Оно имеет существенное значение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок продукции, предварительное общее планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведений о ранее выполнявшихся заказах.

Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка. Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

Конструкторский отдел подготавливает необходимые чертежи и спецификации; технологический отдел приступает к разработке технологических процессов и проектированию инструментальной оснастки; отдел контроля и регулирования запасов материалов по получении спецификаций заказывает необходимые материалы и получает покупные детали.

Диспетчеризация предполагает осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

Главный диспетчер в составе отдела оперативного управления производством:

Ведет учет номеров изготовляемых деталей и сроков их производства;

Следит за картотекой заказов, еще не переданных в производство, где они подразделяются в порядке сроков поступления материалов и затем в порядке номеров чертежей и деталей. Эти заказы уже включены в план и обеспечены необходимой документацией, но еще не подготовлены к сдаче в производство, так как пока нет в наличии требуемых материалов и (или) инструментов или по ним еще не наступил срок запуска в производство;

Следит за картотекой приостановленных заказов;

Следит за центральной картотекой чертежей .

Ведение контрольной картотеки, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку. Когда приходит время сдачи заказа в производство (оно определяется плановыми сроками, а также наличием материалов, инструмента и чертежей), он изымается из картотеки неспущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану.

Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по спущенным и неспущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

Отгрузка продукции. Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция для отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно-материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

Таким образом, на основании выше изложенного в первой главе можно сделать вывод, что основная цель в управлении производством состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.

Одной из главных функций оперативного управления является планирование. Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняются объем и номенклатура продукции, подлежащей изготовлению в заданный период.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА СООО «СЛАВФУД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

оперативный управление производство

СООО «Славфуд» является производителем конкурентоспособного бренда «Белорусские продукты питания», представленного белорусскому и зарубежному потребителю высококачественными продуктами питания, произведенными в Беларуси и соответствующими всем требованиям стандартов качества.

Главный офис предприятия расположен по адресу г. Минск, ул. Кедышко 14/б.

Региональные представительства есть в Витебске, Гомеле, Могилеве, Гродно, Бресте.

СООО «Славфуд» - это идеально отлаженный механизм по превращению малоизвестных (нерентабельных, недоходных) региональных продуктов (торговых марок) в бренды, узнаваемые и признаваемые на внешних рынках.

СООО «Славфуд» представлено на рынке продовольственных продуктов следующими торговыми марками:

Молочным ТМ «Славяна»;

Широкой линейкой детского питания ТМ «Абибок»;

Овощной консервацией «Кладовая Солнца».

Данная продукция производится на крупнейших заводах Республики Беларусь, таких как ОАО «Гамма вкуса», ОАО «Молочные горки», ИООО «Кировский пищевой комбинат».

Организационная структура управления СООО «Славфуд» представлена в приложении А.

Организационно-управленческая структура предприятия является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Преимуществом данной структуры является более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатком является отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Следует отметить, что для данного предприятия в силу определённых его особенностей (размер, род деятельности), такая структура является приемлемой.

Все линейные руководители выполняют свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями.

Проведем анализ хозяйственной деятельности СООО «Славфуд» в таблице 2.1 на основании бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках предприятия за 2010-2012 годы (приложение Б и приложение В).

Таблица 2.1 Анализ хозяйственной деятельности СООО «Славфуд» за 2010-2012 годы, млн. руб.

Показатель	Годовое значение	Изменение, (+,-)	Темп роста, %

Выручка от реализации товаров, работ, услуг
Розничный т/о - в действующих ценах
В сопоставимых ценах
Издержки обращения, всего
Себестоимость реализованных товаров
Чистая прибыль
Валовая прибыль
Прибыль (убыток) от реализации
Прибыль (убыток) от текущей деятельности
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой деятельности
Налог на прибыль

Примечание Источник: собственная разработка на основе отчета о прибылях и убытках

Как показывают данные таблицы 2.1 выручка от реализации товаров, работ, услуг увеличилась на 27312 млн. руб. в 2012 году по сравнению с 2011 годом, и на 11392 млн. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Темп роста составил 188,2 % и 158,2 % соответственно.

Розничный товарооборот в сопоставимых ценах в 2012 году увеличился на 16864 млн. руб. по сравнению с 2011 годом, а в действующих ценах увеличился на 27312 млн. руб. по сравнению с 2011 годом.

Прибыль от реализации выросла в 2012 году на 294 млн. руб. и составила 336 млн. руб. Темп роста 800,08 %. Чистая прибыль в 2012 году уменьшилась на 27 млн. руб. по сравнению с 2011 годом. Наибольший прирост чистой прибыли наблюдается в 2011 году (на 40 млн. руб., темп роста составил 221,2 %).

В 2012 году наблюдается значительное увеличение прибыли от текущей деятельности с 86 млн. руб. до 318 млн. руб. Тем роста составил 369,8 %. Выросла прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности на 372 млн. руб., темп роста составил 1960,0 %.

Увеличение прибыли обусловлено тем, что расходы на реализацию увеличивались более медленными темпами, чем товарооборот и доходы от реализации.

Таким образом, приведенные выше данные свидетельствуют о том, что СООО «Славфуд» предприятие прибыльное, товарооборот увеличивается год от года.

Вычислим показатели рентабельности СООО «Славфуд». Полученные результаты сведем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 Показатели рентабельности СООО «Славфуд» за 2010-2012 годы

Показатели				Изменение, (+,-),

Общая рентабельность, %
Рентабельность продаж, %
Рентабельность трудовых ресурсов, %:
По прибыли отчетного периода
По чистой прибыли
Рентабельность капитала, %:
По прибыли отчетного периода
По чистой прибыли
Рентабельность технологических ресурсов, %:
По прибыли отчетного периода
По чистой прибыли

Анализируя хозяйственную деятельность и финансовое состояние СООО «Славфуд», можно сделать вывод о том, что в 2012 году по сравнению с 2010 годом финансовое положение предприятия стабилизировалась. Увеличилась общая рентабельность с 0,39 % в 2010 году до 0,52 % в 2012 году, рентабельность продаж с 0,05 % до 0,55 % соответственно.

Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность собственного капитала предприятия, насколько успешно он используется. В 2012 году данный показатель имеет положительное значение, что свидетельствует о наличии прибыли у предприятия.

Рентабельность капитала и рентабельность активов характеризуют экономическую рентабельность всего используемого на предприятии капитала, то есть суммы собственных и заемных средств. Уровень рентабельности оборота и рентабельности продаж также стал положительным в 2012 году, что свидетельствует о прибыли, которую получает предприятие с каждого рубля реализации. Однако, ведущим является производство товаров более высокого качества, иными словами, удовлетворение на потребности потребителей и определение набора товарных групп, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке.

На основании данных баланса предприятия за 2010-2012 годы рассчитаем коэффициенты платежеспособности СООО «Славфуд» и сведем их в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 Показатели платежеспособности СООО «Славфуд» на конец года

Примечание Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Динамику данных показателей изобразим на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Показатели платежеспособности СООО «Славфуд» на конец года

Примечание Источник: собственная разработка

Финансовое положение предприятия за 2011 год можно назвать неустойчивым, так как коэффициент текущей ликвидности остается ниже его нормативного значения, так же как и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Однако по сравнению с началом года показатели значительно улучшились в связи с увеличением доли оборотных активов (в основном денежных средств) и капитала.

Несоответствие показателей платежеспособности их нормативному значению свидетельствуют об отсутствии необходимого объема ликвидных средств (оборотных активов) для погашения текущих обязательств и о необходимости принятия мер по повышению уровня платежеспособности предприятия.

2.2 Анализ оперативного управления производством на предприятии

Всей работой по оперативному управлению производством на СООО «Славфуд» руководит производственно-диспетчерский отдел (ПДО). Производственно-диспетчерский отдел подчиняется директору предприятия.

Основной задачей отдела является непрерывный контроль за материальной и технической подготовкой производства, своевременной подачей сырья, комплектованием ресурсов и материалов. Сотрудники отдела выявляют возможные отклонения в ходе производства и принимают меры по их предупреждению.

Структура данного отдела представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Организационная структура службы оперативного управления производством на СООО «Славфуд»

Производственно-диспетчерский отдел на СООО «Славфуд» состоит из двух основных подразделений: оперативно-календарного планирования и диспетчирования. Руководство первым подразделением осуществляет заместитель начальника отдела по календарному планированию, вторым главный диспетчер предприятия.

Непосредственно выполнение отдельных функций по календарному планированию осуществляют специальные бюро заказов, календарно-плановых нормативов, календарного планирования, оперативной подготовки производства.

Бюро заказов получает заказы на продукцию предприятия, совместно с цехами и отделами устанавливает сроки выполнения конкретных работ по ним и срок выполнения заказа в целом, следит за ходом комплектования и отгрузки продукции.

Бюро календарно-плановых нормативов выполняет объемные расчеты производства, на основе которых выявляется соответствие наличных и потребных ресурсов мощностей, сообщает отделу главного технолога результаты этих расчетов и вместе с его подразделениями намечает пути ликвидации возникающих диспропорций, изыскивает резервы для непрерывного наращивания производственных мощностей. Бюро выполняет также расчеты календарно-плановых нормативов (ритмов производства, периодов выпуска), на основе которых согласовываются в пространстве и во времени элементы производственного процесса и разрабатываются календарные планы-графики.

Бюро календарного планирования разрабатывает планы-графики предприятия, его отдельных подразделений, ведет оперативный учет выполнения этих планов и вносит в них коррективы.

Бюро оперативной подготовки производства разрабатывает графики и мероприятия по обеспечению всех условий и ресурсов, необходимых для бесперебойной работы по выполнению календарных планов предприятия, основных цехов и участков, в том числе графики комплектования и подачи всей необходимой документации и обеспечения инструментом, заготовками, материалами и другими видами ресурсов.

Основными документами, на основании которых ведет свою работу сменный диспетчер, являются:

Сменно-суточные задания по выпуску продукции цехами;

Графики межцеховых подач сырья;

Графики выхода продукции;

Ведомости дефицитной продукции;

Диспетчерский журнал;

Картотека контрольных сроков.

Дежурный диспетчер решает все оперативные вопросы по регулированию производства и маневрированию ресурсами в целом и между отдельными цехами, которые не могут ими решаться самостоятельно.

Таким образом, не вмешиваясь в руководство технологическим процессом отдельных цехов, дежурный диспетчер своей деятельностью обеспечивает их согласованную работу в рамках сменно-суточных заданий и способствует скорейшему изготовлению продукции, находящейся в списке дефицитной.

Оперативность и эффективность диспетчирования в большой степени повышается проведением ежедневных диспетчерских совещаний, на которых подводятся итоги работы предприятия за истекшие сутки и выявляются причины, которые вызвали или могут вызвать отклонения от нормального хода производства. Участниками совещания являются все линейные и функциональные руководители подразделений (начальники цехов, отделов).

На совещании диспетчер на основе сведений оперативного контроля и учета сообщает данные о ходе выполнения сменно-суточного задания по цехам, в целом и отмечает неполадки и причины, обусловливающие срыв отдельных заданий. Затем следуют запросы и претензии руководителей подразделений, которые фиксируются в диспетчерском журнале и картотеке контрольных сроков исполнения. Форма журнала диспетчерских совещаний на СООО «Славфуд» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Форма журнала диспетчерских совещаний

Работу по производственному диспетчированию в цехах возглавляет старший диспетчер. Работу по оперативному контролю и регулированию производства в смене осуществляет сменный диспетчер цеха, являющийся оперативным руководителем своей смены. В оперативном отношении в дневную смену диспетчер подчинен начальнику цеха, в ночное время начальнику смены.

На СООО «Славфуд» применяется посменный режим дежурств. Сдавая дежурство, диспетчер отчитывается о выполнении суточного (сменного) задания по выпуску продукции, распоряжений главного диспетчера или начальника производства. Эти сведения оформляются рапортом (отчетом) сменного диспетчера. Форма журнала учета заявок подразделений представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Форма журнала учета заявок подразделений

Дежурный диспетчер получает операционную информацию о ходе производства и его обеспеченности. Эта информация поступает как из информационно-вычислительного центра предприятия, оборудованного электронно-вычислительными машинами, так и непосредственно от производственных участков и с рабочих мест, снабженных датчиками и сигнальными устройствами. На основании поступающих сведений диспетчер осуществляет оперативный контроль и регулирование хода производства. Форма оперативного плана диспетчера представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Оперативный план диспетчера

На СООО «Славфуд» применяется административно-производственная связь (специальная телефонная, телеграфная, радиосвязь) и вызывная и производственная сигнализация.

Вызывная сигнализация предназначена главным образом для организации текущего оперативного обслуживания рабочих мест и участков. При помощи вызывной сигнализации рабочий имеет возможность передать в диспетчерский пункт цеха или непосредственно обслуживающему участку условный сигнал о необходимости срочной доставки материалов, инструмента, а также вызвать контролера, наладчика. Для этого на рабочих местах или возле группы рабочих мест устанавливается датчик-манипулятор. Определенные импульсы датчика посылаются в диспетчерский пункт на особое табло, где возникает условный сигнал, какая именно помощь должна быть немедленно оказана тому или иному рабочему месту.

Производственная сигнализация представляет собой различного рода счетные и регистрирующие приборы, которые автоматически передают показания с рабочих мест на диспетчерский пункт. С помощью автоматической сигнализации диспетчер получает сведения о начале и конце работы конвейера, простоях оборудования.

В 2011 году задания участкам (рабочим центрам) на смену выдавались мастерами письменно или устно.

В 2012 году введено детальное планирование производства на сутки, диспетчеризация производства и управление производственными процессами. Было доработано программное обеспечение 1С АСУ УПП. Суточный план строился на основе потока заявок - заказов на изготовление продукции. При этом учитывалось наличие материалов и комплектующих, а также временные нормы выработки, составленные на основе предшествующего опыта работ. Суточный план включал последовательность выполнения заказов и детально описывал последовательность технологических операций для каждого рабочего центра. Сотрудники читали эти задания непосредственно из программы 1С.

В результате внедрения этой безбумажной технологии было достигнуто существенное повышение оперативности управления. Так как не нужно собирать записки от рабочих центров и затем вручную все данные вводить их в АСУ УПП, то составление суточного плана осуществлялось почти сразу после окончания смены.

Полученные данные использовались для оперативного управления производством, для планирования последующих работ, в АСУ УПП для нормирования труда, начисления зарплаты.

Однако, руководство СООО «Славфуд» выявило недостатки этой схемы оперативного управления:

1. Затраты времени на ручной ввод данных с клавиатуры в ПК, поиск нужной информации в базе данных составили 0,25-0,5 часа за смену.

2. Отсроченное время формирования отчета (в конце смены) затрудняло корректировку планов для следующих смен.

3. Искажение реальной картины времен выполнения работ. Сотрудники подгоняли времена под существующие нормы.

4. Автоматический расчет плана, оптимального, в данный момент времени, невозможен до окончания смены.

5. Сложность автоматизации текущего контроля за действиями сотрудников. Руководители контролировали работу путем посещения рабочих центров.

6. Отсутствие непрерывного контроля состояния рабочего центра затрудняло выработку, принятие и доведение управленческих решений, а также оперативность реагирования на простои и другие нештатные ситуации.

2.3 Оценка эффективности оперативного управления производством

Проведем анализ затрат рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию и заместителя начальника ПДО по диспетчированию на оперативное управление производством.

Анализ затрат рабочего времени проводится на основе хронометража. Хронометраж позволяет более детально изучить какую-либо часть трудового процесса.

Хронометражом называется такой вид наблюдений, при котором изучаются циклически повторяющиеся элементы оперативной, а также отдельные элементы подготовительно-заключительной работы или работы по обслуживанию рабочего места .

Целями хронометража являются:

Установление норм времени и получение данных для разработки нормативов по труду;

Изучение и внедрение передовых приемов и методов труда;

Проверка качества действующих норм;

Выявление причин невыполнения норм отдельными работниками;

Совершенствование организации трудового процесса на рабочем месте.

Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию представлено в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию

Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по диспетчированию представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по диспетчированию

Норматив затрат рабочего времени главного заместителя начальника ПДО по календарному планированию составляет: получение информации 9,7 %, хотя должно быть 5,0 %; работа с корреспонденцией 48,0 %, должно быть 34,4 %; наряды, оперативные и другие совещания 12,5 %, вместо 15,3 %. Согласование вопросов занимает 8,6 % рабочего времени, а должно быть 31,7 %, изучение информации и проектная деятельность 1,8 %, по плану - 4,6 %, передвижение 9,2 %, должно быть 4,2 %. К тому же, в хозяйстве наблюдаются потери рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию в размере 4,9 %.

У заместителя начальника ПДО по диспетчированию также имеется расхождение фактических и плановых затрат рабочего времени. Это говорит о том, что рабочее время заместителя начальника ПДО по календарному планированию и заместителя начальника ПДО по диспетчированию используется не совсем рационально. Нет графика рабочего дня, и к тому же имеются потери времени. В процессе хозяйственной деятельности часто возникают случаи, когда происходит дублирование функций ПДО, кроме того, вследствие их разобщенности возникает масса противоречий.

Планирование производственной деятельности невозможно проанализировать и оценить его качество без проведения постоянного мониторинга и контроля над исполнением планов.

Основным показателем, характеризующим степень выполнения плана, является критерий качества разработки и выполнения планов, отражающий степень адекватности теоретической модели планового показателя фактическим данным, на основе которых она была разработана. Рассчитывается по формуле 2.1:

Ккн= (Пф Пр) / Пр · 100 %, (2.1)

где Ккн критерий качества разработки и выполнения планового показателя, %;

Пф фактическое значение планового показателя в отчетном периоде;

Пр расчетное (нормативное, прогнозное) значение планового показателя.

Коэффициент напряженности можно установить, сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными. Степень риска можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10 %, высокую 20 %, чрезмерную 40 % и недопустимую свыше 50 %. Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального коридора, то это служит признаком соответствующего уровня качества планов.

Выполнение плановых показателей оценивается путем их периодического сравнения с фактическими значениями по заранее установленным контрольным точкам. Выполнение плана производства необходимо оценить за декаду, месяц, квартал и год.

В ходе анализа и контроля выполнения плановых показателей в условиях изменяющейся конъюнктуры рынка может возникнуть необходимость корректировки системы планов. При изменении как внешних, так и внутренних факторов корректировка отдельных показателей плана даёт возможность без изменения общей цели находить оптимальные пути их достижения, способствует улучшению использования материальных ресурсов и повышению на этой основе эффективности производства.

Рассмотрим план и фактическое производство в период с 2010 года по 2012 год и рассчитаем процент выполнения плана в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Выполнение плана производства за 2010-2012 гг.

Как видно из таблицы 2.9, план производства с каждым годом растет, вместе с ним растут и объемы производства.

В период 2010-2012 гг. наблюдается тенденция к увеличению, как плановых, так и фактических показателей выполнения плана. В выполнении планов в период 2010-2012 гг. и в настоящее время наблюдается тенденция к снижению степени риска и напряженности, что свидетельствует о повышении уровня качества производственных планов. Тем не менее, вплоть до 2012 года, план производства не выполняется.

Рассмотрим, какие причины повлияли на простои оборудования в процентном выражении за период 2010-2012 гг. (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Причины простоя оборудования за 2010-2012 гг.

Из таблицы 2.10 видно, что наибольший удельный вес в причинах простоя занимает отбракованная продукция. На предприятии с 2010 по 2012 года происходила замена и модернизация имеющегося оборудования, улучшение организации труда, повышение квалификации работников. Руководство предприятия должно уделять большое внимание этому показателю, так как за счет него предприятие теряет свои ресурсы, его необходимо снизить до минимума.

К следующей группе показателей можно отнести ошибки в планировании. Руководству необходимо правильно рассчитывать план потребности в ресурсах. Данный показатель имеет тенденцию к уменьшению, но ошибки еще существуют.

Основными проблемами, связанными с оперативным управлением производства на СООО «Славфуд» являются:

1. Планирование и осуществление продаж:

а) без учета возможностей п...

Подобные документы

Оценка экономической эффективности управления производством молока. Анализ производства и реализации молока в СПК "Русь" городского округа город Шахунья Нижегородской области. Основные направления роста эффективности управления при производстве молока.

дипломная работа , добавлен 21.01.2016

Показатели эффективности производства. Расчет производительности печатного оборудования в зависимости от среднегодового тиража издания, определение себестоимости изготовления учетной единицы продукции. Совершенствование управления печатным производством.

курсовая работа , добавлен 06.12.2010

Тип производства (единичный, серийный или массовый) как важнейший фактор, определяющий построение всей системы организации, планирования и управления на предприятии. Отличительные признаки единичного производства и особенности оперативного планирования.

реферат , добавлен 20.10.2010

Пути повышения эффективности управления издержками производства в ОАО "ФанДОК". Источники и факторы снижения издержек, анализ их динамики и структуры. Совершенствование организации управления производством. Ускорение оборачиваемости оборотных средств.

дипломная работа , добавлен 30.04.2015

Распределение функций в аппарате управления. Традиционные функциональные блоки предприятия. Сущность линейной структуры управления. Методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Факторный анализ производительности труда.

контрольная работа , добавлен 26.11.2013

Сущность, задачи, методы и нормы оперативного планирования. Содержание матричных моделей техпромфинплана; построение сетевых моделей в планировании производства ОАО "АвтоДиск", расчет параметров сетевого графика. Анализ и оптимизация оперативного плана.

курсовая работа , добавлен 23.05.2014

Специфические особенности оперативного планирования и контроля, их применение в отраслях и производствах, функционирующих в течение всего хозяйственного года. Разработка оперативного финансового плана доходов и расходов предприятия на предстоящий период.

методичка , добавлен 18.01.2012

Функции управления и класификация экономического анализа, анализ себестоимости продукции, расчет себестоимости на машиностроительных предприятиях, автоматизированные системы управления производством.

курсовая работа , добавлен 24.05.2003

Общая характеристика предприятия ОАО "Борхиммаш". Характеристика организационной структуры управления. Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса. Анализ деятельности экономических служб предприятия. Функции и задачи кадровой службы.

отчет по практике , добавлен 29.11.2012

Экономический анализ и важнейшие категории диалектики. Роль анализа в управлении производством и повышении его эффективности. Анализ как функция управления, его связь с другими функциями управления (планирование, учет, принятие управленческих решений).

Необходимость создания систем оперативного управления производством (ОУП) связана с определением степени централизации оперативного планирования, оперативного учета и регулирования по уровням принятия решения, то есть какие оперативные решения должны приниматься на уровне предприятия (директора, заместителя директора по производству, начальника производственного отдела), а какие – на уровне подразделений (цех, участок).

На основе использования различных систем ОУП обеспечиваются согласованность и гармоничность движения производственного процесса, что позволяет выпускать продукцию в запланированные сроки и в необходимом количестве.

Система ОУП представляет собой комплекс организационных форм, методов и расчетов, необходимых для эффективной реализации функций оперативного управления – планирования, учета, контроля, анализа и диспетчирования.

Основными элементами системы ОУП являются:

Планово-учетная единица (ПУЕ);

Планово-учетный период;

Состав календарно-плановых нормативов;

Методы (способы, приемы) учета, контроля и регулирования производства.

Под планово-учетной единицей (ПУЕ) понимают единицу, используемую для планирования и учета работы подразделений предприятия, а также определения уровня комплектности производства и состояния незавершенного производства. Различают физические, технологические и условные ПУЕ. К физическим относятся: заказ, изделие, сборочная единица, деталь, комплект деталей, объединенных по определенным признакам. К технологическим относятся: отдельный этап технологического процесса (например, в металлургическом, химическом производстве), отдельный платежный этап. Условные единицы представляют собой некоторую расчетную величину, предполагающую равномерное потребление производством деталей, узлов и т.п. Среди них наиболее известны условные изделия и сутко-комплекты.

Если в производственной программе предприятия имеется стабильно изготовляемое базовое изделие, то его принимают за «условное» (УИ), а всю остальную продукцию включают в состав «условного» в пропорциях плана (как элементы, узлы):

где УИ – условный комплект, включающий количество деталей данного наименования, приходящихся на одно базовое изделие;

q i – применяемость детали в изделии i;

N i – количество i-х изделий в планируемом периоде;

N k – план выпуска базового изделия.

В случае отсутствия базового изделия можно использовать сутко-комплект (СК), который рассчитывается как среднее количество деталей данного наименования для изготовления всех изделий в сутки:

где Ф – плановый фонд времени (количество суток в плановом периоде), остальные обозначения – как в предыдущей формуле.

Под планово-учетным периодом понимается кратный месяцу отрезок времени, по истечении которого подразделения предприятия (цехи, участки) должны отчитаться о выполнении плана по номенклатуре и объему. Продолжительность принятого планово-учетного периода определяет степень дифференциации сроков запуска-выпуска продукции в цехах и на участках.

Остальные элементы системы оперативного управления представлены выше при характеристике функций ОУП и состава КПН.

Выбор предприятием той или иной системы ОУП зависит от масштаба, типа, формы и метода организации производства; номенклатуры, объема и трудоемкости выпускаемой продукции; производственной структуры и степени специализации предприятия.

В соответствии с основными группами планово-учетных единиц наиболее известные и распространенные отечественные системы ОУП подразделяются на четыре типа:

Позаказная система;

Комплектные системы (комплектно-узловая, комплектно-групповая, машинокомплектная);

Условно-комплектные системы (система непрерывного оперативно-производственного планирования, система «разряд минус группа», маршрутная система непоточного производства);

Подетальные системы («на склад», «по стандартным срокам», «по ритму выпуска», «по заделам»).

Позаказная система применяется в мелкосерийном и единичном типе производства. Планово-учетная единица – заказ, который включает весь комплекс работ по подготовке производства, изготовлению и сборке деталей и узлов, сборке и испытанию изделия. Устанавливается и соблюдается сквозной (единый цикловой) график подготовки производства (технической, материальной), изготовления и сборки каждого изделия (заказа). Состав КПН: длительность производственного цикла; опережения. Преимуществом этой системы является систематический контроль за комплектацией заказа на всех стадиях производства. Основные недостатки: неравномерная загрузка отдельных цехов и рабочих мест, увеличение объемов незавершенного производства.

Комплектно-узловая система применяется в мелкосерийном, среднесерийном и единичном производстве. Используется планово-учетная единица – узловой комплект, который формируется в зависимости от сроков одновременной подачи деталей на сборку. Устанавливаются дифференцированные сроки подачи деталей на сборку в зависимости от сроков сборки отдельных узлов или сроков и очередности выполнения сборочных операций при общей сборке изделия.

Комплектно-групповая система (цикловая или по опережениям) используется в мелкосерийном, среднесерийном и единичном производстве. Групповой комплект (планово-учетная единица) включает детали различных изделий, имеющие одинаковую величину опережения подачи на сборку, длительность цикла изготовления и межцеховой маршрут. Эта система является видоизменением комплектно-узловой системы, в ней устанавливаются дифференцированные опережения запуска групповых комплектов в производство.

Машинокомплектная система (по комплектовочным номерам) применяется в среднесерийном, крупносерийном, а также массовом производстве. В качестве планово-учетной единицы применяется машинокомплект – перечень деталей (заготовок, сборочных единиц), закрепленных по маршруту изготовления за данным цехом на единицу изделия. В производственной программе заготовительных и обрабатывающих цехов указываются порядковые номера каждого изделия, которые цех должен укомплектовать деталями в течение планового периода. В программе сборочного цеха указывается последний номер каждого готового изделия, которое должно быть выпущено в плановом периоде. Остальным цехам задание устанавливается с учетом нормативной величины опережений. Принципиальный смысл машинокомплектной системы заключается в том, что подразделениям предприятия планируется изготовление не отдельных деталей, а определенного числа соответствующего вида машинокомплектов. При этом в учет выполнения плана по номенклатуре, объему, в расчеты фонда заработной платы засчитываются только комплектно изготовленные детали по наименее обеспеченной позиции.

Состав календарно-плановых нормативов в комплектных системах следующий: длительность производственного цикла; опережения; размеры партии деталей; периодичность (ритм) запуска; заделы; календарно-плановая трудоемкость изделия. Преимуществом этих систем является повышение уровня комплектности производства. Основной недостаток – излишнее пролеживание деталей при длительном производственном цикле, что приводит к росту незавершенного производства.

Система непрерывного оперативно-производственного планирования (НОПП) разработана для крупносерийного и массового производства. Планово-учетные единицы – условное изделие и сутко-комплект, которые распределяются равномерно по рабочим дням планового периода, а производственные задания всем цехам и подразделениям имеют вид календарного графика, определяющего номера условных комплектов, которые должны быть обеспечены на каждую дату месяца. Для постоянного контроля обеспеченности производства деталями (заготовками) используется картотека пропорциональности.

Система «разряд минус группа» («Р-Г») применяется в крупносерийном и массовом производстве, планово-учетная единица – условный комплект. Определяется величина фактической обеспеченности («разряд обеспеченности») различных стадий производства в каждый дискрет (отрезок) времени, на основе ее анализа выдаются производственные задания на следующий дискрет. Для расчета показателя обеспеченности в дискрет времени t (ПО t) используется формула:

ПО t = Р t – Г,

где Р t – разряд обеспеченности – величина, показывающая на сколько дискретов времени последующие по технологической цепочке подразделения обеспечены запасом деталей данного наименования;

Г – группа опережения, то есть время опережения.

Разряд обеспеченности рассчитывается как отношение:

Р t = З t: У,

где З t – фактический запас деталей данного наименования к началу дискрета t;

У – среднесуточная потребность в деталях данного наименования, равная сутко-комплекту.

При формировании оперативного плана: если ПО t < 0, то деталь включается в план запуска; если ПО t > 0, то это свидетельствует о наличии сверхнормативного задела.

Одной из разновидностей условно-комплектных систем является маршрутная система непоточного производства. Эта система разработана для мелкосерийного и единичного производства, планово-учетная единица – маршрутный комплект деталей (МКД), включающий комплект деталей одного или нескольких заказов, изготовляемых на одном производственном участке по типовому технологическому маршруту. МКД по своей трудоемкости должен быть таким, чтобы средняя продолжительность его изготовления на каждой группе взаимозаменяемых рабочих мест была близка половине рабочей недели. Центральной задачей маршрутной системы является разработка сводного циклового графика подготовки производства и изготовления изделий, обеспечивающего непрерывную полную загрузку рабочих мест и минимизацию незавершенного производства. Для построения графика используется специальный объемно-динамический метод.

Подетальные системы используются в массовом, среднесерийном и крупносерийном производстве. Применяемая планово-учетная единица – деталь или партия деталей. Календарно-плановые нормативы: партия деталей, длительность производственного цикла, опережения, периодичность запуска, ритм (такт), заделы.

Система «на склад» (складская) основывается на изготовлении деталей укрупненными партиями для поддержания на складах постоянного уровня запасов, обеспечивающего бесперебойное снабжение сборочного цеха.

Система «по заделам» предполагает постоянную насыщенность всех стадий производства заготовками, деталями, узлами на основе строгого соблюдения нормативного уровня неснижаемой части заделов.

Система «по стандартным срокам» (партионно-периодическая) основывается на установлении и постоянном соблюдении периодичности партионного изготовления деталей и узлов по стандартным расписаниям применительно к срокам выпуска продукции и условиям сборки.

В системе «по ритму выпуска» применяется принцип «выравнивания» выпуска всех производственных звеньев по расчетному такту выпуска готовых изделий.

Одна из первых зарубежных систем ОУП – система календарного планирования ППМ-I – «Планирование потребности в материалах» («Material Requirements Planning» – MRP I). Понятие «материалы» включает любые виды сырья, материалов, полуфабрикатов, конструкций, деталей и узлов, которые в процессе деятельности компании потребляются, обрабатываются или перепродаются. В системе ППМ-I используется «метод членения на интервалы (периоды)», позволяющий рассчитать потребность в материалах в разрезе периодов (как правило, недель), а также «метод исчисления чистой потребности» путем сопоставления общей потребности с наличным запасом и объемом невыполненных заказов.

Необходимость перехода от автоматизации управления материальными ресурсами на уровне локальных задач к интегрированным системам, охватывающим выполнение всех функций управления производством, привела к разработке системы ППМ-II – «Планирование производственных ресурсов» (MRP II – «Manufacturing Resource Planning»). В ее составе ряд крупных взаимосвязанных модулей – от бизнес-планирования до оперативного управления производством. Характеристика функциональных модулей, обеспечивающих оперативное управление, представлена ниже.

Модуль «Планирование производства». План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства продукции. В этом плане в качестве планово-учетных единиц выступают изделия, но представление о них носит усредненный характер. Например, речь может идти обо всех выпускаемых легковых автомобилях без уточнения моделей.

Модуль «Формирование графика выпуска продукции». План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Модуль «Планирование потребностей в материальных ресурсах». Определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Модуль «Планирование производственных мощностей». Выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей.

Модуль «Оперативное управление производством». Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии деталей), сборочные единицы, деталеоперации и т.п. Период планирования – от нескольких дней до месяца.

Длительный процесс внедрения и эксплуатации MRP II позволил, с одной стороны, достичь роста эффективности предприятий, а с другой – выявил ряд недостатков:

Ориентация системы управления только на имеющие заказы, что затрудняет принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев – и на краткосрочную перспективу;

Слабая интеграция с системами конструирования продукции, проектирования технологических процессов и автоматизации производства;

Недостаточное насыщение системы управления функциями управления затратами;

Слабая связь с процессами управления финансами и кадрами.

Необходимость устранения перечисленных недостатков побудила трансформировать системы MRP II в системы нового класса – ПРП – «Планирование ресурсов предприятия» (ERP – «Enterprise Resource Planning»). Системы данного стандарта поддерживают осуществление основных управленческих функций: финансы, производство, сбыт, снабжение, транспорт, сервис, маркетинг. Единая управленческая панель (модуль «Информационная система руководителя») позволяет руководителю видеть все основные подразделения и производственные показатели. Главная задача систем ERP состоит в отслеживании текущего состояния дел на предприятии и своевременном сообщении руководителям сведений обо всех нежелательных изменениях в производственной деятельности. В эти системы вложено мощнейшее средство моделирования предприятия по трем основным осям: бизнес-функции (финансы, бухгалтерия, производство и т.д.), бизнес-процессы (основные деловые и производственные процессы на предприятии) и организационные структуры (структура подразделений и отделов предприятия).

Система ERP является улучшенной модификацией системы MRP II. Ее цель – интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как это возможно в MRP II. Еще одной особенностью системы является то, что решение о включении изделия в график выпуска продукции может приниматься не только на основе реально имеющегося спроса, но и на основе прогноза спроса и в связи с выполнением больших проектов и программ. Это, безусловно, расширяет диапазон применения системы управления и делает ее более гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды.

Выделяют следующие основные результаты при внедрении системы ERP на предприятии:

Снижение общих затрат предприятия;

Повышение скорости товарооборота;

Сокращение излишков товарных запасов до минимума;

Увеличение и усложнение ассортимента продукции;

Выполнение заказов в срок и повышение качества обслуживания заказчика.

По экспертным оценкам, внедрение системы способно привести к сокращению материальных запасов до 30 %, росту производительности труда до 25 %, существенному возрастанию количества выполняемых заказов. Однако, как показывает мировой опыт, внедрение подобных систем на предприятии – чрезвычайно трудоемкое, сложное и дорогостоящее мероприятие.

Рассмотренные отечественные и зарубежные системы оперативного управления решают задачу повышения гибкости производства на основе создания страховых запасов, увеличения объемов незавершенного производства, что ведет к росту издержек производства. В условиях рынка этот подход оказывается недостаточно неэффективным, так как одним из путей обеспечения конкурентоспособности предприятий является снижение цен.

Противоположный подход к оперативному управлению был предложен в Японии на фирме «Тойота» – система «точно в срок» (JIT), получившая затем распространение на предприятиях США и Западной Европы с учетом сложившихся традиций управления. Основная идея системы JIT: на всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. Таким образом, все материалы (в широком смысле этого слова) используются активно, что позволяет реализовать наиболее важную цель системы – сокращение издержек производства.

Традиционная концепция организации производства предполагает создание страховых запасов (сырья, материалов, комплектующих деталей, узлов) для предотвращения простоев в производстве, а система JIT базируется на практически полном отказе от страховых запасов.

Механизмом организации непрерывного производственного потока, способного к гибкой перестройке, является система «канбан» как средство осуществления системы «точно в срок». Система «канбан» (в переводе «карточка») – информационная система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. Практически она представляет собой систему циркулирования металлических карточек треугольной, квадратной и круглой формы в зависимости от предназначения. В основном используется два вида карточек: карточка отбора (транспортировочная) для получающего подразделения и карточка производственного заказа (производственная) для изготовителя (участка, цеха).

В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки. В карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке.

Движение карточек отбора и заказа происходит следующим образом. Необходимые для сборочной линии детали изготавливаются на предшествующем участке к указанному сроку и складируются рядом с конвейером вместе с карточками заказа «канбан».

Автопогрузчик на основании карточек отбора забирает детали (сколько указано), снимая с них карточки заказа. Детали с карточками отбора доставляются на сборку, а карточки заказа остаются на месте складирования деталей у поточной линии. Они информируют о заказе на изготовление новых деталей на данной производственной линии.

В системе JIT используются и другие виды карточек «канбан»:

- сигнальные – «подают сигнал» о возобновлении заказа на отпуск материалов или заказа на изготовление деталей;

- канбан-экспресс – вводится в действие, если не хватает какой-либо детали;

- карточка чрезвычайного положения – используется в экстренных случаях (бракованные детали, поломка станков и др.);

- сквозные карточки – используются, если две или более операции могут рассматриваться как единая технологическая стадия.

Принцип «точно в срок» трудно реализовать при централизованной разработке жестких графиков работы сразу для всех стадий производственного процесса, что характерно для большинства отечественных и зарубежных систем управления. Кроме того, множество внешних и внутренних причин все равно вызывает необходимость пересмотра этих графиков.

По системе «канбан» в отличие от традиционного подхода производитель не имеет законченного плана-графика, а получает заказ от цеха-потребителя и оптимизирует свою работу в пределах заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий по технологической цепочке цех (участок) знает, что производить, только тогда, когда карта «канбан» на его продукцию откреплена от контейнера на складе, то есть продукция фактически пошла в последующую обработку. Конкретный график работы получают только линии окончательной сборки, а графики для предшествующих звеньев производства формируются движением карточек «канбан».

В системе «канбан» должны соблюдаться следующие правила.

Правило 1. Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время.

Дополнения к правилу 1:

Любое перемещение изделий без карточек «канбан» запрещается;

Любой отбор без карточек и сверх нужного количества запрещается.

Правило 2. На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.

Когда соблюдаются правила 1 и 2, все технологические процессы начинают работать как единый конвейер. Промежуточные материальные запасы на каждом участке минимальные. Если возникнут какие-либо неполадки на одном из участков, то может остановиться весь процесс производства, но синхронность сохранится.

Правило 3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Если обнаруживаются на последующем участке бракованные детали, то процесс автоматически останавливается, так как на линии не предусмотрено никаких специальных запасов изделий. Такая остановка видна каждому, поскольку действует система автономного контроля качества.

Правило 4. Число карточек «канбан» должно быть минимальным.

Право изменить количество карточек принадлежит среднему управленческому персоналу. Таким образом персонал постоянно работает над совершенствованием организации производства с целью сокращения числа карточек «канбан».

Рабочим практически невозможно скрыть недостатки организации производства в цехе, так как система «канбан» наглядно их демонстрирует.

Правило 5. Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса.

В традиционных системах оперативного управления трудно реагировать на изменения спроса из-за централизованного составления графиков для всех цехов. Для пересмотра графиков требуется 7–10 дней.

Работа по системе «точно в срок» ведет к резкому сокращению заделов, сведению к минимуму объема товарно-материальных ценностей в запасах и фактически к исчезновению незавершенного производства. Положительные стороны системы: за счет гибкости, создания повышенной готовности к перестройке система обеспечивает практически немедленное удовлетворение запросов покупателей.

Система ОПТ «Оптимизированная производственная технология» (OPT «Optimized Production Technology») – это система организации и оперативного управления производством (снабжения), известная также под названием «израильский канбан». Фактически представляет собой полностью компьютеризированный вариант системы «канбан», отличающийся тем, что «узкие места» в производстве не только устраняются, но и предотвращается их возникновение. В основе системы OPT заложены фундаментальные принципы: рабочие должны работать с производительностью, соответствующей товарообороту; все усилия должны быть направлены на выявление «узких мест» («критических ресурсов»), а не на контроль занятости рабочих; ориентация на заказчика и соответственно сокращение сроков производства.

В качестве «критических ресурсов» (не более пяти) могут выступать запасы сырья и материалов, средства технологического оснащения, технологические процессы, персонал. Эффективность системы в целом полностью зависит от эффективности использования «критических ресурсов».

Сопоставление рассмотренных систем по ряду параметров, отражающих применяемые в них подходы к оперативному управлению, приведено в таблице 14.2.

В последние годы во многих странах предприняты попытки создать комбинированные системы MRP II – JIT для устранения недостатков, присущих каждой из них в отдельности. В таких комбинированных системах используют MRP II для прогнозирования, долго- и среднесрочного планирования спроса, сбыта, производства и закупок, а систему JIT – для оперативного управления ходом производства и поставок. Подобные интегрированные системы иногда называют MRP III. Более широкие возможности предоставляет система «Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем» (CSRP – «Customer Synchronized Recourse Planning»), которая интегрирует деятельность, сфокусированную на покупателе, в систему управления бизнесом. В системе CSRP все бизнес-процессы, в том числе производственные, синхронизируются с запросами покупателей.

Таблица 14.2

Сравнение зарубежных систем оперативного

управления производством

Параметры	Системы
ППМ-I (MRP I)	ППМ-II (MRP II)	ОТП (ОРТ)	ТВС (JIT)
Цель системы	Максимальное использование производственных мощностей	Высокое качество обслуживания заказчиков (потребителей)	Минимизация затрат (всех видов потерь)
Задачи, реализуемые системой	Максимальная загрузка оборудования, трудовых ресурсов, выполнение производствен-ного плана	Исполнение срока доставки продукции. Соответствие производительности труда товарообороту	Высокое качество продукции, минимальное время переналадки оборудования, минимальный уровень материальных запасов, минимальное откло-нение от графика производства
Типы производства	Массовое	Крупносерийное	Все типы	Все типы
Обеспечение комплектности НЗП	нет	нет	есть	Есть
Учет фактора времени	Работают по грубой временной шкале	Приближается к работе в реальном масштабе времени	Работает в реальном масштабе времени по точным временным графикам
Компенсаторы сбойных ситуаций	Высокий уровень запасов, наличие резервных производственных мощностей	Концентрация усилий на выявлении и расшивке «узких мест», сокращение длительности производственного цикла	Гибкое использование рабочей силы (совмещение профессий), применение гибких технологий, планирование недозагрузки мощностей (наличие резерва)
Размеры партий изделий	Крупные партии	Ориентация на заказ	Мелкие и даже единичные партии
Применяемые заделы	Все виды заделов	Отсутствие страховых заделов

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Раскройте содержание и особенности оперативного управления производством.

2. Дайте общую характеристику ОУП.

3. Какие задачи решают межцеховое и внутрицеховое планирование?

4. Каковы основные цели и задачи оперативного учета (контроля) и анализа хода производства?

5. Каким требованиям должна отвечать система диспетчерского регулирования производства?

6. В чем выражается развитие и совершенствование ОУП?

7. Определите сущность, назначение и состав календарно-плановых нормативов.

8. Что такое опережение по запуску и опережение по выпуску?

9. Перечислите основные виды заделов.

10. Какие данные необходимы для расчета КПН?

11. Назовите КПН, используемые в серийном производстве.

13. Каковы особенности расчета КПН в массовом производстве?

14. Что положено в основу оптимизации размера партии деталей и размера серии изделий?

15. Охарактеризуйте сущность и основные элементы системы ОУП.

16. Что такое планово-учетная единица?

18. От чего зависит выбор системы ОУП?

19. Как классифицируются отечественные системы ОУП?

20. В чем различие между узловым комплектом, групповым комплектом и машинокомплектом?

21. Как формируются задания по цехам в машинокомплектной системе?

22. Какие системы ОУП применяются в крупносерийном и массовом производстве?

23. Раскройте сущность зарубежных систем MRP I и MRP II.

24. Перечислите недостатки системы MRP II.

25. Охарактеризуйте отличия системы ERP от системы MRP II.

26. В чем состоит основная идея системы JIT?

27. В чем принципиальное отличие системы «точно в срок» (JIT) от отечественных и зарубежных систем ОУП?

28. Что представляет собой система «канбан»?

29. Как происходит движение карточек отбора и заказа?

30. Сравните зарубежные системы по целям и задачам.

31. Какие виды заделов не используются в системе «точно в срок»?

32. Раскройте сущность системы OPT.

33. Какие системы созданы в последнее время?

При более крупных масштабах производства, на предприятиях со многими производственными подразделениями каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или сектора:

сводного календарного планирования;

централизованного контроля;

оформления заказов;

диспетчеризации;

транспортировки;

незавершенного производства;

отгрузки.

получение производственных заданий;

планирование производства;

размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка;

диспетчеризация;

ведение контрольной картотеки;

оперативный контроль;

ведение учета загрузки рабочих мест;

отгрузка продукции;

оперативная отчетность.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Получение производственны/х заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственные задания могут быть в форме:

заявки, контракта или заказа - применяются на предприятиях, работающих на основе отдельных заказов. В них обычно предусматривается поставка определенного количества продукции к определенному сроку или ряду обусловленных сроков;

календарного плана поставки или разнарядки - применяются на предприятиях с серийным или массовым производством. В таких заданиях устанавливается объем производства на предстоящий месяц (или шесть недель), который затем периодически (ежемесячно или еженедельно) пересматривается.

Основные реквизиты производственного заказа:

наименование заказчика, его адрес;

номер формы (форма № 101-10 т);

индекс изделия (клапан);

дата заказа; количество (200 тыс. штук по 20 тыс. штук в неделю, начиная с 10. VI);

место назначения (склад фирмы...), адрес;

отправка (на грузовых автомобилях);

номер заказа, полученного от заказчика (21230), дата (10. V);

номер договора (8-2301);

номер чертежа заказчика (716875);

условие договора (2/10);

детали (№ 7168);

указания по упаковке:

упаковка (навалом по 2000 деталей в деревянный ящик, паковать плотно),

размер картонной коробки (28 х 24 х 24), число деталей в картонной коробке;

предварительные технические данные;

термическая обработка;

календарный план заказчика (дата, количество);

календарный план изготовления.

Предварительное общее планирование начинается после получения заказа и переоформления его на предприятии.

Оно имеет существенное значение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок продукции, предварительное общее планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению.

Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка. Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) - конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

Диспетчеризация - это осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

Функции главного диспетчера в составе отдела оперативного управления производством:

ведет учет номеров изготовляемых деталей и сроков их производства;

следит за картотекой заказов, еще не переданных в производство, где они подразделяются в порядке сроков поступления материалов и затем в порядке номеров чертежей и деталей. Эти заказы уже включены в план и обеспечены необходимой документацией, но еще не подготовлены к сдаче в производство, так как пока нет в наличии требуемых материалов и (или) инструментов или по ним еще не наступил срок запуска в производство;

следит за картотекой приостановленных заказов;

следит за центральной картотекой чертежей.

Ведение контрольной картотеки, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку. Когда приходит время сдачи заказа в производство (оно определяется плановыми сроками, а также наличием материалов, инструмента и чертежей), он изымается из картотеки не спущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовки чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечения материалами, инструментом; контроля за сроками выполнения заказа по плану.

Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по спущенным и не спущенным в производство заказам по крайней мере за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

Отгрузка продукции. Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение - оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция для отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно-материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.