Общие характеристики организаций

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

Ресурсы.

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. “Эппл” и “Ай Би Эм” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации, такие как “Эппл” и “Ай Би Эм” столь стремительно росли.

Горизонтальное разделение труда.

Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и т.д.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных не- формальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, - группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.

Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

• решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

1. линейная;
2. функциональная;
3. смешанная.

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

1. пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;
2. восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;
3. двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению пред- приятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Правление предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия. Численность правления предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.

Правление предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность правления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через правление предприятия. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Приведем в пример структуру аппарата управления крупного запорожского металлургического предприятия, имеющего развитое энергоёмкое производство – ОАО «Днепроспецсталь».

ОАО «Днепроспецсталь»:

1. форма собственности – коллективная;
2. высший орган – общее собрание ОАО «Днепроспецсталь»;
3. исполнительный орган – правление ОАО «Днепроспецсталь»;
4. руководитель работы правления – председатель правления ОАО «Днепроспецсталь».

Предприятие возглавляет председатель правления, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед общим собранием. Председатель правления представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно–технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

1. технический;
2. главного механика;
3. главного энергетика;
4. производственно – диспетчерский;
5. технического контроля;
6. техники безопасности.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложения по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Главный экономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, свое-временный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель председателя правления по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.

Заместитель председателя правления по кадрам руководит отделом организации труда и заработной платы и отделом кадров.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

Структура должна отражать особенности внешней среды.

Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции	Высокие профессиональные требования к руководителю;
Простой контроль;	Сложные коммуникации между исполнителями;
Быстрые и экономичные формы принятия решения;	Низкий уровень специализации руководителей;
Простые иерархические коммуникации;
Персонифицированная ответственность.

Функциональная.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

Однопродуктовые предприятия;

Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

Крупные специализированные предприятия;

Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

Узкоспециализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:

Сложность коммуникаций;

Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

Выравнивание загрузки подразделений;

Обеспечение координации функциональных подразделений;

Разработка специальных мотивационных механизмов;

Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Профессиональная специализация руководителей подразделений;	Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;
Снижение риска ошибочных явлений;	Снижение персональной ответственности за конечный результат;
	Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
Высокие возможности координации;	Размытость ответственности и границ компетенции.
Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Линейно – функциональная.

Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Высокий профессиональный уровень подготовки решений;	Сложность подготовки и согласования решений;
Быстрая коммуникация;	Отсутствие единого руководства;
Разгрузка высшего руководства;	Дублирование распоряжений и коммуникаций;
Профессиональная специализация руководителя;	Сложность отсутствия контроля;
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-штабная структура.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Проектная структура управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

При создании нового предприятия;

При создании нового инновационного продукта;

Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

Проведение масштабных НИОКР;

Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

Специфические требования к подбору руководителей проекта;

Обеспечение единой инновационной политики;

Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Высокая гибкость и адаптивность систем;	Сложные механизмы координации;
Снижение риска ошибочных решений;	Возможные конфликты из-за двойного подчинения;
Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;	Размытость ответственности по отдельному проекту;
Возможность учета специфических условий региона;	Сложность контроля работ по проекту в целом;
Разграничение сфер ответственности;	Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.
Кадровая автономия функциональных подразделений;	Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Матричная структура .

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

Выделение состава функциональных служб и подразделений;

Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам);	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;	Высокие требования к коммуникации;
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;	Ослабление персональной ответственности и мотивации;
Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	Необходимость и опасность компромиссных решений;
Простота разработки и реализации единой политики.	Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Требования к построению структур управления:

Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

Надёжность.

Оптимальность.

Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

Как отмечалось выше, процесс создания организационной структуры управления (ОСУ) на предприятии сугубо индивидуален и зависит от большого количества конкретных факторов, влияющих на деятельность именно этого предприятия. Вместе с тем анализ реально существующих ОСУ позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся образцов, которые принято относить к разряду типовых. Все они условно могут быть разделены на две большие группы: бюрократические и адаптивные организационные структуры управления.

Бюрократические (традиционные) структуры управления

Специфика данных структур заключается в том, что они ориентированы и наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях. Подразумевается, что их целесообразно создавать на тех предприятиях, которые работают на давно сформировавшихся и в определённой мере предсказуемых товарных рынках, имеют свой сегмент рынка и могут в той или иной степени прогнозировать будущее. К числу наиболее известных бюрократических структур принято относить следующие:

Линейная структура управления

Это структура управления с единоначалием на всех уровнях управленческой иерархии. Подразумевается, что менеджеры низшего и среднего, а частично и высшего уровня управления имеют над собой только одного начальника и нескольких подчинённых, которые, в свою очередь, подчиняются только им. Так, на предприятии имеется генеральный директор и три его заместителя: по производству, снабжению и сбыту. Каждый из них имеет своих подчинённых. Так, заместителю по производственным вопросам подчинён персонал цехов, заместителям по снабжению и сбыту — персонал отделов снабжения и сбыта соответственно. При этом заместитель по производству не может давать команды и требовать их выполнения от сотрудников отделов снабжения и сбыта, равно как и заместители по снабжению и сбыту не имеют полномочий давать указания работникам цехов. В итоге формируется чёткая вертикаль власти, которую схематично можно отразить следующим образом:

Такая структура управления, как и любая другая, имеет свои достоинства и недостатки.
Преимущества линейной структуры управления
1. Простота и эффективность — каждый сотрудник организации знает, кому он подчинён и что должен делать. Каждый вышестоящий менеджер, в свою очередь, знает, от кого он получает команды и какими ресурсами располагает для выполнения поставленных задач. Эффективность функционирования данной структуры подтверждена многолетней практикой.
2. Повышенный контроль на всех уровнях управления — данное преимущество вытекает из предыдущего. Простота системы делает её прозрачной, и каждый сотрудник фактически контролируется с двух сторон: со стороны вышестоящего менеджера, от которого он как нижестоящий менеджер получил задачу; и со стороны своих подчинённых, которые в установленное время прибывают для получения задачи, а затем докладывают о её выполнении.

Недостатки линейной структуры управления
1. Повышенное количество времени на реализацию управленческих решений. Причина в том, что идеально работающая линейная структура управления не допускает управленческого воздействия «через голову», т.е. генеральный директор не управляет работниками цехов напрямую, он ставит задачу своему заместителю по производству, тот — начальнику цеха и так далее по цепочке. В итоге до исполнителя команда доходит с некоторой задержкой.
2. Плохие возможности для роста генеральных менеджеров. Узкая специализация управленческих работников, заключающаяся в их ориентации на выполнение каких-либо одних (снабженческих, производственных или сбытовых) функций, не позволяет им охватывать всю картину сразу. В результате каждый из замов генерального директора очень хорошо разбирается в одних вопросах, но слабо ориентируется в других, с которыми он не был связан, будучи замом, но которые необходимо знать генеральному директору.
Одной из модификаций линейной структуры управления является линейно-штабная структура управления . Это линейная система, дополненная специфическими подразделениями — штабами, которые формируются и функционируют при руководителях разных уровней и обслуживают их деятельность. Специфика в том, что данные подразделения не имеют подчинённых им подразделений, не могут давать команд и т.д. Их основное предназначение — обслуживать деятельность соответствующего менеджера.
Структура типового штаба выглядит следующим образом:
. Личный аппарат менеджера включает помощника, референта, секретаря и т.д., т.е. всех тех, кто непосредственно обеспечивает его текущую, повседневную деятельность.
. Обслуживающий аппарат менеджера объединяет в себе канцелярию или делопроизводство, пресс-службу или отдел по связям с общественностью, юридический отдел, отдел анализа поступающей информации (отдел писем) и т.д. . Консультативный аппарат менеджера состоит из советников по направлениям деятельности: по экономическим, политическим, юридическим, международным и другим вопросам.

Функциональная структура управления

Приступая к изучению данной структуры, необходимо учесть, что она обладает такими же компонентами, как и линейная, но имеет принципиально иную систему связей и отношений между ними. Так, у генерального директора, как и в предыдущем случае, имеется три заместителя: по снабжению, производству и сбыту. Но в отличие от линейной структуры каждый из них является начальником для всего персонала предприятия. При этом их властные полномочия ограничены сферой непосредственной деятельности — вопросами снабжения, производства или сбыта. Именно по этим вопросам они могут давать команды и добиваться их выполнения. В итоге у начальника цеха или аналогичного подразделения оказывается сразу несколько начальников, которым он подчинён, но каждому по какому-то одному вопросу, например, по вопросам производства, снабжения или сбыта.
Схематично функциональную структуру управления можно представить следующим образом:


Преимущества функциональной структуры
1. Высокая эффективность управления за счёт узкой специализации и, как следствие, хорошей квалификации управленческих сотрудников.
2. Надежный контроль за реализацией стратегических решений, поскольку он осуществляется сразу несколькими вышестоящими менеджерами.
Недостатки функциональной структуры управления
1. Трудности осуществления координации деятельности различных подразделений.
2. Ограниченные возможности для роста генеральных менеджеров — данный недостаток, как и в случае с линейной структурой управления, вытекает из узкой специализации управленческих работников.
Завершая рассмотрение линейной и функциональной структур управления необходимо отметить, что очень часто в современных организациях практикуется их сочетание и формирование так называемых линейно-функциональных или функционально-линейных структур управления. Подразумевается, что на одном из уровней управления, к примеру, на уровне руководства предприятием, создана линейная структура управления и каждый из заместителей генерального директора имеет подчинённые только ему одному структурные подразделения: отделы, цеха и т.д. Внутри этих подразделений, напротив, сформирована функциональная структура, и каждый из заместителей начальника цеха, к примеру, является начальником для всех сотрудников цеха по своему направлению деятельности. Возможен и обратный вариант. На уровне руководства предприятием создаётся функциональная, а внутри подчинённых структурных подразделений — линейная структура управления. В любом случае основанием для принятия решения о выборе той или иной структуры управления являются конкретные факторы и условия функционирования предприятия.

Дивизионная структура управления

Данная структура управления принципиально отличается как от линейной, так и от функциональной. Она подразумевает деление организации на автономные блоки — дивизионы. Каждый дивизион специализируется на выпуске определённой группы товаров (оказании определённых услуг), обслуживании определённой группы потребителей или географического региона. Возглавляет дивизион заместитель генерального директора. В его распоряжении находится полный набор управленческих служб: снабжение, производство, сбыт и т.д. В рамках своих полномочий он может принимать решения самостоятельно, не утверждая их у генерального директора. Например, о том, какие товары производить, где и у кого закупать сырьё, на каких рынках реализовывать свою продукцию и т.д. В распоряжении генерального директора остаются такие подразделения, как отдел кадров, бухгалтерия, охрана и некоторые другие. Он оставляет за собой право определять стратегию развития предприятия в целом, а также решение наиболее серьёзных вопросов, касающихся всего предприятия.
Схематично дивизионная структура управления выглядит следующим образом:


Как и любая другая организационная структура управления, дивизионная структура имеет свои сильные и слабые стороны.
Преимущества дивизионной структуры управления
1. Хорошие возможности для оперативного реагирования на изменение внешних условий функционирования организации.
2. Хорошая координация деятельности различных работников в рамках одного дивизиона.
3. Благоприятные условия для роста генеральных менеджеров.
Недостатки дивизионной структуры управления
1. Наличие внутренней конкуренции между различными дивизионами за обладание ресурсами и персоналом.
2. Сложности определения себестоимости из-за того, что ряд затрат (арендная плата, оплата труда сотрудников отдела кадров и бухгалтерии, охраны) носит общий характер.

Адаптивные структуры управления

В отличие от традиционных структур адаптивные структуры больше приспособлены для деятельности в условиях неопределённой, быстро меняющейся внешней среды. То есть такой среды, которая наиболее характерна для современной рыночной экономики. Основными разновидностями являются матричная и проектная структуры управления. Матричная структура управления
Наиболее часто она применяется на предприятиях с единичным характером производства. Таковыми являются предприятия, производящие турбины и генераторы для гидроэлектростанций, ядерные реакторы, уникальные станки и т.д. На практике это выглядит следующим образом. На предприятии имеется генеральный директор и несколько заместителей, среди которых есть заместители, не имеющие конкретных обязанностей. Помимо заместителей имеются все традиционные управленческие службы: снабжение, производство и т.д. В случае, когда поступает заказ на изготовление какого-либо изделия (к примеру, турбины для гидроэлектростанции), создаётся «команда по реализации проекта». Начальником проекта назначается один из заместителей генерального директора, не имеющего конкретных обязанностей. Ему в подчинение передаются сотрудники различных отделов и служб (снабжения, производства и т.д.). На время реализации проекта (от нескольких месяцев до нескольких лет) они подчиняются начальнику проекта, но при этом не исключаются из списков своих отделов и служб, а по окончании работ возвращаются на свои места.
Схематично матричная структура управления выглядит следующим образом:


Преимущества матричной структуры управления
1. Хорошие возможности для гибкого использования ограниченных ресурсов.
2. Хорошие условия для роста генеральных менеджеров.
Главным недостатком матричной структуры управления является её сложность и громоздкость.

Проектная структура управления

Во многом она аналогична матричной структуре управления. Однако в отличие от неё создаётся не внутри уже существующего предприятия, а самостоятельно, и носит временный характер. Речь идёт о том, что очень часто возникают проблемы для решения которых целесообразно сформировать временную организацию. Она должна обладать всеми необходимыми компонентами, позволяющими ей качественно выполнить поставленную задачу. При этом внутри самой организации между этими компонентами может быть линейный или, к примеру, функциональный тип связи. Всё зависит от специфики задачи. Так, если создаётся предвыборный штаб кандидата в мэры города, то может быть применена линейная или функциональная организационная структура управления. Потому что масштабы деятельности ограничены территорией одного города, и управленческое воздействие может эффективно осуществляться из одного центра. Если речь идёт о выборах губернатора и тем более президента, то целесообразно использовать дивизионную структуру управления, внутри которой каждый дивизион ориентирован на работу в определённом регионе, а центральные органы лишь координируют их деятельность. К этому остаётся добавить, что после выполнения поставленной задачи проектные структуры управления расформировываются и прекращают своё существование.

Лекция, реферат. Типы организационных структур управления и их краткая характеристика - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

7.08.2008/курсовая работа Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления. 10.01.2008/курсовая работа Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур. 1.10.2006/курсовая работа Теоретические аспекты организационного проектирования. Понятие и типы организационных структур управления. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия - фотосалона "Rada". Документооборот в организации. 25.11.2008/курсовая работа Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.

Введение

1. Краткая характеристика организационной структуры предприятия

2. Организация системы финансового менеджмента

3. Оценка и анализ показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия

5. Информационные технологии, используемые в процессе управления финансовой деятельностью организации

Заключение

Введение

Преддипломная производственная практика проходила на базе пензенского промышленного предприятияОткрытое акционерное общество "Пензадизельмаш".

Целью прохождения преддипломной практики явилось:

углубление и закрепление теоретических и практических знаний, полученных в процессе обучения, приобретение профессиональных навыков работы по специальности;

сбор фактического материала, необходимого для выполнения дипломного проекта (работы). Обобщение и анализ собранного материала является основой для последующего дипломного проектирования.

Основные задачи, которые были решены во время прохождения практики:

ознакомление с современными методами управления и хозяйствования организаций, их организационной структурой, взаимодействия со смежниками и т.п.;

закрепление навыков работы с годовыми отчетами, производственно-финансовыми и перспективными планами, а также первичными учетными документами при анализе производственной деятельности предприятия и его подразделений, оценке уровня организации производства, труда и управления;

овладение практическими навыками по разработке и составлению разного рода экономических документов.

Целью прохождения производственной практики является комплексный анализ и оценка финансового положения предприятия по данным бухгалтерской отчетности.

В ходе преддипломной практики были поставлены и решены следующие задачи:

финансовый менеджмент показатель

1. Изучены организационно-правовая форма предприятия, его основные виды деятельности и организационная структура.

Изучены особенности организации системы финансового менеджмента на предприятии.

Произведенная оценка и анализ показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия.

По результатам проведенного исследования разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности организации и повышению ее финансового состояния.

Проведен анализ информационных технологий, используемых в процессе управления финансовой деятельностью организации.

Результаты проделанной работы могут быть использованы при планировании мероприятий по улучшению финансового состояния АОА "Пензадизельмаш".

1. Краткая характеристика организационной структуры предприятия

Открытое акционерное общество "Пензадизельмаш" - крупное, специализированное предприятие по производству дизелей и турбокомпрессоров, а также комплектующих узлов для дизелестроительных заводов, основанное в 1949 году.

ОАО "Пензадизельмаш" входит в состав ЗАО "Трансмашхолдинг", крупнейшей российской компании, объединяющей ведущие предприятия транспортного машиностроения.

Организационная структура предприятия показана в приложении 1.

Завод остается единственным огромным в России предприятием, обеспечивающим дизель-генераторами типа Д50 и турбонагнетателями (турбокомпрессорами) железнодорожный транспорт, судо-, дизеле-, тепловозостроение и другие отрасли промышленности.

Пензенский дизельный завод известен также как один из ведущих производителей турбокомпрессоров.

Авторитет ОАО "Пензадизельмаш" и широкое признание продукции завода обеспечиваются современными конструкторскими, техническими решениями, внедрением прогрессивных технологий, использованием специального, уникального оборудования.

Виды продукции и деятельность ОАО "Пензадизельмаш":

¾Дизели Д50 (тепловозные дизели 1-ПД4А, 1-ПД4Д, 1-ПД4В, 1-ПД4Е, газодизель ГДГ-50, судовые дизели Д50, стационарные источники питания ПД5), текущий и капитальный ремонт дизелей.

¾Турбокомпрессоры (для тепловозных и судовых дизелей, стационарных источников питания, большегрузных автосамосвалов, газомотокомпрессоров), текущий и капитальный ремонт турбокомпрессоров.

¾Запасные части к дизелям и турбокомпрессорам, изделиям по кооперации по заказам других производителей.

¾Водяные и масляные насосы, эластичные муфты и антивибраторы, валоповоротные механизмы, поршни и другие изделия для комплектации дизелей различных типоразмеров.

Потребители продукции ОАО "Пензадизельмаш" - преимущественно предприятия России и стран СНГ. Самые крупные из них: ОАО "РЖД", Брянский машиностроительный завод, Коломенский машиностроительный завод, "Волгодизельмаш" (г. Балаково). Постоянные иностранные заказчики: предприятия Монголии, Казахстана, Украины, Польши, Латвии, Кубы.

На рынок России приходится 90% продаж продукции предприятия 1 173 984 млрд. руб.

На экспорт осуществлялись поставки турбокомпрессоров и запасных частей, сумма выручки от экспорта составила 136 965 млн. руб.

В 2010 году ключевым партнером ОАО "Пензадизельмаш" оставалось ОАО "Российские железные дороги". В рамках одобренной Правительством Стратегии развития железнодорожного транспорта, ОАО "Российские железные дороги" реализует масштабную программу обновления парка подвижного состава. На долю ОАО "Российские железные дороги" пришлось 15 % всех поставок ОАО "Пензадизельмаш".

Около 75 % продукции было изготовлено по заказу других российских компаний - независимых перевозчиков и промышленных предприятий, в адрес которых отгружались: дизеля, турбокомпрессоры и запасные части.

Крупнейшие потребители продукции - (основные потребители продукции, например: металлургические и горно-обогатительные комбинаты, производители и перевозчики зерна, цемента и минеральных удобрений, Министерство обороны, Военно-Морской флот РФ и т.п.).

Порядка 10 % продукции ОАО "Пензадизельмаш" в 2010 году направляло на экспорт.

Целевыми клиентами в различных сегментах рынка для ОАО "Пензадизельмаш" являются:

ОАО "РЖД" и его филиалы (Росжелдорснаб, отделения дорог, ремонтные предприятия и депо), а также уполномоченные компании.

Прочие российские потребители:

Промышленные предприятия;

Независимые перевозочные компании;

Зарубежные потребители:

Укрзализныця (Украинские железные дороги);

Казакстан темiр жолы (Казахстанские железные дороги);

Беларуская чыгунка (Белорусские железные дороги);

Потребители в странах Балтии;

Потребители в Польше.

Потребители в странах Восточной Европы.

География экспортных поставок ОАО "Пензадизельмаш за 2010г. (см. табл.1 и рис.1).

Таблица 1

География экспортных поставок ОАО "Пензадизельмаш за 2010г.

Наименование продукцииСтраныЗапасные части к тепловозуУкраина (14%) Запасные части к тепловозу Казахстан (33%) Запасные части к тепловозуБеларусь (5%) Запасные части к тепловозуПольша (13%) Запасные части к тепловозуЭстония (9%) Запасные части к тепловозуУзбекистан (2%) Запасные части к тепловозуМонголия (16%) Запасные части к тепловозуГвинея (5%) Запасные части к тепловозуАзербайджан (3%)

По итогам года объем производства товарной продукции составил 1236,924 млн. руб.

В частности по основным видам выпускаемой продукции:

Дизели - 111 штук;

Турбокомпрессоры - 679 штук;

Запасные части и кооперация - 345,6 млн. руб.

Рис.1. Удельные доли внешней реализации ОАО "Пензадизельмаш" (без кооперации) в 2010 г.

Основными направлениями развития ОАО "Пензадизельмаш" являются создание новых конкурентоспособных продуктов повышенного качества с увеличенным жизненным циклом, снижение себестоимости выпускаемой продукции, обеспечение безубыточной деятельности, сохранение производственного потенциала в 2011 г., а также увеличение объемов производства в перспективе до 2015 г.

Увеличение объемов производства и одновременное снижение себестоимости продукции связаны с выполнением плана НИОКР.

Приоритетные задачи, разработанные в рамках основных направлений развития:

Расширение объемов производства и увеличение доли рынка ОАО "Пензадизельмаш" в России и странах СНГ за счет:

¾применения передовых технологий и технических решений;

¾интеграции научно-конструкторского и производственно-технологического потенциала;

¾повышения уровня унификации технических решений;

¾внедрения международной системы контроля качества продукции.

2.Снижение стоимости жизненного цикла продукции.

3.Создание эффективной системы гарантийного и технического обслуживания; использование исключительно оригинальных запасных частей, создание централизованной системы материально-технического обеспечения предприятий, входящих в систему фирменного ремонта и обслуживания, сокращение сроков проведения гарантийного ремонта продукции.

Специализация и концентрация производства комплектующих и запасных частей; исключение дублирования аналогичных производств; высвобождение производственных мощностей; централизация производства отдельных узлов и систем.

Внедрение новых технологий, направленных на улучшение потребительских качеств.

Переход в проектировании и производстве на принцип создания базовых платформ подвижного состава различного назначения за счет использования возможностей конструктивной и технологической унификации отдельных узлов и систем.

Пересмотр структуры конструкторско-технологической и опытно-промышленной базы и создание собственных инженерных центров и инжиниринговых компаний.

Управленческое и организационное выделение сборочных производств на предприятиях.

Замена старого энергоемкого на современное энергосберегающее оборудование.

Учитывая сложность экономической ситуации в России, для ОАО "Пензадизельмаш" является очень важным сохранить потенциал развития, заложенный в предыдущие годы, оптимизировав производственный процесс на новом, более интенсивном уровне, добиться роста эффективности деятельности предприятий. Так как, по разным оценкам, период экономического спада займет от 1 до 2 лет, около 3-5 лет потребуется на восстановление прежних позиций. Трудности экономического характера расцениваются как временные, позволяющие переоценить приоритеты в операционной деятельности компании.

Так, наиболее существенной задачей деятельности ОАО "Пензадизельмаш" в 2011 г. является достижение безубыточного уровня и выполнение задания по чистой прибыли, что будет обеспечено:

¾снижением уровня накладных расходов,

¾исключением непроизводительных потерь, оптимизацией норм расхода материалов при одновременной активной работе по снижению цен поставок,

¾ростом производительности труда.

При этом необходимо обеспечить в полном объеме своевременное и качественное производство и отгрузку продукции для нужд основного покупателя продукции ОАО "РЖД", гибкое реагирование на потребности коммерческих покупателей, активную работу по продвижению продукции в страны СНГ и дальнего зарубежья.

Кроме этого, необходимо стремиться к обеспечению финансовой устойчивости ОАО "Пензадизельмаш" в условиях роста курса иностранной валюты и процентных ставок по сторонним заимствованиям, более эффективно использовать оборотные средства и направлять их на погашение займов и кредитов.

Организационная структура предприятия ОАО "Пензадизельмаш" см. приложение 1.

На предприятии ОАО "Пензадизельмаш" как видно из приложения, сложилась линейная структура управления.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Поскольку в ОАО "Пензадизельмаш" их количество превышает пятидесяти, создан совет директоров. Единоличное текущее руководство деятельностью общества осуществляет генеральный директор, который подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров.

Поскольку, как было указано выше, на предприятии сложилась линейная структура управления, основу структуры составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Так, как видно из рисунка, руководителями основных подсистем на ОАО ""Пензадизельмаш" являются: технический директор, коммерческий директор, директор по производству, директор по финансам и экономике, директор по качеству, директор по урпавлению персоналом, директор по безопасности и режиму.

Основным производственным подразделением, осуществляющим все производственные циклы является служба технического директора. Служба технического директора выполняет возложенные на него задачи при посредничестве двух структурных подразделений в лице заместителя технического директора по подготовке и заместителя технического директора по ремонту оборудования и обеспечению.

Непосредственным производством занят директор по производству, в непосредственном подчинении которого находится планово-диспетчерский отдел.

Мониторингом и управлением качеством выпускаемой продукции занимается директор по управлению качеством, в ведомстве которого находится служба качества.

Вопросами обеспечения трудовой деятельности ведает директора по управлению персоналом.

Важнейшая проблема менеджмента любого предприятия или организации заключается в формировании рациональной организационной структуры управления.

Для создания рациональной структуры управления в силу сложности, многоаспектности, а также больших объемов работы каждой организации необходимо разделение груда. Процесс разделения труда носит горизонтальный и вертикальный характер.

Разделение труда горизонтального характера обусловлено наличием внутри каждой организации руководителя отдельного структурного (функционального) подразделения, например:

• - заместитель по маркетингу;
• - заместитель по финансам;
• - заместитель по науке;
• - заместитель по персоналу и т.д.

Действия всех руководителей должны быть скоординированы.

Разделение труда по вертикали (вертикальный характер) обусловлен определенной иерархией уровней управления (рис. 3.1).

• - сбор необходимой информации для высшего звена управления;
• - доведение до младшего руководства решений высших начальников;
• - оценка и анализ производственно-экономических показателей деятельности;
• - поддержка своими решениями продвижения новых идей и разработок.

Руководители среднего звена должны:

• - уметь с помощью информационных технологий анализировать производственно-экономические показатели деятельности организации;
• - знать научную методологию процессов управления и принятия решений в организации;
• - владеть различными методами в сфере психологии управления;
• - уметь эффективно использовать систему мотивации груда.

Основная характеристика данного уровня управления заключается

в том, что среднее звено управления в определенной степени является информационно-аналитическим центром, так как, с одной стороны, на данном уровне анализируется деятельность руководителей низового звена управления, с другой - предоставляется необходимая информация, которая может использоваться высшим руководством в процессе стратегического планирования деятельности организации.

3. Высшее звено (top management). Высшее звено управления представлено такими должностями, как президент компании, вице-президент, генеральный директор и его заместители.

В основные задачи высшего руководства входят текущее и стратегическое планирование деятельности организации, управление деятельностью, контроль всех действий, происходящих на предприятии.

К специфическим требованиям данного звена управления можно отнести:

• - гибкость в процессе принятия решений;
• - учет факторов макросреды при планировании деятельности организации;
• - умение предвидеть наступление определенных событий, основанное не только на профессиональном опыте, но и на собственной интуиции;
• - способность к новаторству;
• - умение быстро адаптироваться к переменам.

Согласно структуре затрат времени руководители высшего звена занимают:

• - на встречи и заседания - 59%;
• - работу с документацией и почтой - 22%;
• - незапланированные встречи и переговоры - 10%;
• - телефонные переговоры - 6%;
• - поездки и осмотры объектов - 3% рабочего времени.

Вертикальное и горизонтальное разделение труда находит выражение

в формировании организационной структуры управления (ОСУ).

Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной степени зависит от научной аргументированности ее организационной структуры управления.

На разнообразие организационных структур управления оказывают влияние многие объективные факторы и условия: размеры производственной деятельности предприятия (мелкое, среднее, крупное); производственный профиль организации (единичное, серийное или массовое производство); функции управления и т.п.

Под организационной структурой управления понимается состав и формы связей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), согласованность и иерархичность обособленных структурных подразделений, а также отдельных должностей.

Структуру организации составляет множество видов отношений и связей. Многообразие организационных связей порождает многообразие структур, существующих в организации. В организациях имеют место быть следующие организационные структуры (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Виды структур в организациях

Вид организационной структуры	Характеристика
Организационная структура	Отражение иерархичности взаимосвязанных и согласованных единиц управления
Функциональная структура	Характеристика разделения груда в организации по функциональному признаку
Ролевая структура	Характеристика участия трудового коллектива в производственном творческом процессе по поведенческим и коммуникационным ролям
Социальная структура	Характеристика персонала организации на основе социальных факторов (возраст, пол, образование, семейное положение, национальность, профессия и т.д.)
Штатная структура	Определение состава структурных подразделений и перечня должностей, а также установление размера должностного оклада и фонда заработной платы

К элементам ОСУ относятся:

• 1) звено управления - элемент (единица) управления, в качестве которого выступает структурное подразделение или отдельный специалист 1 ;
• 2) уровень управления - совокупность управленческих звеньев, которая образует определенную ступень в процессе управления, носящую вертикальный характер;
• 3) ступень (уровень) управления - уровень управления при рассмотрении системы в масштабе микроструктуры, т.е. при персонифицированном управлении ;
• 4) аппарат управления - организованная на основе штатного расписания и профессионально-квалификационных характеристик совокупность работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей), объединенных в органы, подразделения, службы управления, на которые возложено выполнение определенных функций управления ;
• 5) структурное подразделение - самостоятельная, официально выделенная часть организации с установленным количеством работников, наделенных определенными полномочиями и несущих определенную ответственность за выполнение поставленных задач;
• 6) функциональное структурное подразделение - самостоятельная, официально выделенная часть организации с установленным количеством работников, выполняющих определенные функции управления (планирование, учет, контроль, финансирование и т.д.);
• 7) производственное структурное подразделение - самостоятельная, официально выделенная часть организации с установленным количеством работников, выполняющих задачи оперативного управления производством продукции.

При определении оптимальной оргструктуры предприятия следует придерживаться следующих принципов.

• 1. Принцип гибкости. Характеризуется способностью быстрого реагирования на происходящие в организации изменения.
• 2. Принцип централизации. Заключается в концентрации функциональных обязанностей работников.
• 3. Принцип специализации. Означает сосредоточение в каждом структурном подразделении определенных управленческих функций.
• 4. Принцип нормоуправляемости. Предполагает наличие рационального числа подчиненных, приходящихся на каждого руководителя.
• 5. Принцип единства прав и ответственности. Характеризуется соответствием прав и ответственности сотрудников.
• 6. Принцип распределения полномочий. Означает процесс предоставления работникам определенных прав и обязанностей в соответствии с занимаемой должностью.
• 7. Принцип экономичности. Заключается в минимизации управленческих затрат на содержание аппарата управления.

Организационная структура в современной экономике - это иерархия власти или доступа к информации. Кроме того, организация представляет собой процесс создания определенной структуры организации, которая дает коллективу возможность эффективно совместно работать для достижения его целей.

Важно запомнить!

Соотношение рационального числа подчиненных на каждого руководителя:

• - высшее звено управления - 4-8 подчиненных;
• - среднее звено управления - 8-20 подчиненных;
• - низовое звено управления - 20-40 подчиненных.

Организация как процесс подразумевает деление фирмы на подразделения и перераспределение полномочий и ответственности (делегирование) 1 .

Для того чтобы организация была устойчивой, должны выполняться следующие требования’.

• - наличие цели в иерархии;
• - полномочия и ответственность распределяются на основные компетентности;
• - ответственность понимается как обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение или последствия решения;
• - иерархия власти закреплена формально, при этом власть руководства должна поддерживаться другими формами власти, кроме традиционной;
• - в организации существует система нематериального стимулирования труда и удовлетворение потребностей высшего порядка;
• - полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему, и имеют ограничения (корпоративная культура, традиции, финансы, производственная необходимость и др.);
• - объем полномочий соответствует объему ответственности.

Полномочия бывают линейными (подчинение сверху вниз) и штабными

(подчинение на одном уровне власти). У каждой группы полномочий есть достоинства и недостатки (табл. 3.2).

Таблица 32

Сравнение типов полномочий

Тип полномочий	Достоинства	Недостатки
Линейные	Высокая скорость принятия решений по упрощенной процедуре, высокое самосознание руководства (внутренняя ответственность за дело), устойчивость управляемой системы, отсутствие большого количества шумов в коммуникациях (относительная чистота информации), прозрачность системы управления для коллектива, определенность	Низкое качество принимаемых решений из-за малого количества альтернатив, отсутствие и нежелание инициативы, вынужденное выполнение одним лицом стратегических и тактических функций, рост числа ошибок и недочетов, отсутствие единства с коллективом (вакуум власти), усталость и перегрузки, зависимость от людей, имеющих недостающие руководителю знания и навыки, развитие самомнения
	Рост качества принимаемых управленческих решений, повышение степени нестандартности и адаптивности решений к реальным условиям, рост ответственности за локальные решения, рост самосознания людей, укрепление комфортного морально-психологического климата в коллективе	Увеличение количества времени и ресурсов для принятия и реализации коллективных решений, рост числа локальных ошибок персонала, распыление власти и ответственности, местничество, появление большого количества шумов в коммуникациях, усложнение процесса принятия решений, возникновение психологических иф, дробление целей и интересов

1 См.: Мес.коп М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.

Из таблицы видно, что линейные и штабные полномочия эффективны при решении различных задач и в одной и той же ситуации не могут иметь одновременно одинаковое значение.

Помимо общепринятой классификации полномочий (линейные и штабные), их можно классифицировать следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.2.

Схематично распределение полномочий представлено на рис. 3.3.

Рис. 33.

Общий объем полномочий:--Границы полномочий высшего уровня;

Границы полномочий среднего уровня;--------Границы полномочий

низового уровня

Для эффективного распределения полномочий необходимо учитывать определенные факторы и условия, которые представлены на рис. 3.4-3.5.

Рис. 3.4.

уровне управления

Рис. 33.

Это важно!

Традиционная ошибка руководства заключается в том, что, делегируя полномочия, руководитель полагает, что ответственность имманентно присуща исполнителю. Однако полномочия он отдает человеку, а ответственность закреплена за должностью. В должностных инструкциях практически нет понятия конкретной ответственности, особенно для людей, имеющих значительную творческую составляющую в работе. Это дает основание исполнителю «сбросить» с себя ответственность. Его идентификация с образом ответственного исполнителя не происходит. А виноват в этом руководитель, не заостривший внимания исполнителя на объеме ответственности, сопровождающем получение определенных полномочий, и на необходимом качестве их осуществления как единственном критерии эффективного делегирования и выполнения задания вообще.

Как было сказано выше, многообразие организационных структур можно разделить на две группы: иерархические (бюрократические ) и органические {адаптивные).

1. Иерархические (бюрократические) организационные структуры.

Подобного вида структуры управления преобладают в большинстве российских организаций. К этой группе относятся такие виды организационных структур, как: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная (штабная).

(рис. 3.6). При такой структуре каждый руководитель руководит нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Основная трудность - высокие требования к руководителю. Основное достоинство - простота и понятность.

Рис. 3.6.

Д - директор; Рук. - руководители подразделений; И - исполнители

(рис. 3.7). Руководители отвечают только за деятельность подразделений, которые имеют четкую функциональную направленность. Достоинства - высокое качество функциональных решений. Недостаток - размытость ответственности в тех случаях, когда исполнитель получает указания со стороны руководителей нескольких функциональных направлений, слабая координация деятельности нескольких функциональных подразделений.

Рис. 3.7.

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

(рис. 3.8). Руководство подразделением осуществляется и линейным, и функциональным руководителями. Линейные руководители создают штаб для управления функциональными службами. При этом линейный руководитель имеет всю полноту власти над всеми функциональными подразделениями. Достоинство - высокая управляемость подразделения. Недостаток - бюрократизация и сложные согласования принимаемых решений.

Рис. 3.8.

Д - директор; ФП - функциональные подразделения; ОП - основные производственные подразделения

(рис. 3.9). В этом типе у организации существуют филиалы, которые выделяются по региональному, продуктовому или потребительскому признаку. Соответственно, подразделения делятся но направлениям: территориальному, но работе с конкретным продуктом или с определенной аудиторией. Все функциональные службы, занятые в филиале, подчиняются одному руководителю. Достоинство - концентрация на ключевых направлениях деятельности филиала. Недостатки - бюрократизация и рост управленческих расходов.

Рис. 3.9.

2. Органические (адаптивные) структуры управления. В противоположность традиционным бюрократическим управленческие структуры органического типа способны быстро перестраиваться, приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям. К такому типу структур можно отнести матричную структуру управления.

Матричная структура управления (рис. 3.10). Деятельность предприятий связана с осуществлением проекта. Команда, которая работает над проектом, набирается из функциональных подразделений и имеет двойное подчинение, с одной стороны, функциональному руководителю, с другой - руководителю проекта. Функциональные руководители заняты созданием возможностей для выполнения проектов. Руководители проектов ориентируются на успешное выполнение проектов. Достоинство - возможность быстрого перестроения и переориентации деятельности предприятия. Недостаток - большая сложность координации деятельности специалистов, занятых на проекте.

Рис. 3.10.

Также выделяется такой тип организационной структуры, как множественная, или смешанная. В этом случае организация использует разные типы организационных структур на разных уровнях организационной иерархии и в разных ситуациях.

Специалисты по персоналу должны учитывать это многообразие при осуществлении различных функций по управлению персоналом (в первую очередь при расстановке персонала).

Для современных организаций более эффективными являются адаптивные (органические) структуры - временные рабочие группы, обладающие самостоятельностью, мобильностью и гибкостью, что характерно для российских организаций. Ярким примером такой группы является команда.

При такой организации бизнеса характер деятельности определяют конкретные специфические черты, присущие рабочим группам как организационным единицам, а именно:

• - такие группы имеют спецназначение, которое не относится к выполнению общих функций;
• - данным группам делегируются определенные особые полномочия, которые влекут за собой определенную ответственность;
• - рабочие группы имеют собственные ресурсы и относительную самостоятельность в процессе принятия решений;
• - продуктом деятельности таких групп, как правило, является информация, следовательно, данные группы нуждаются в отлаженных сетях формальных коммуникаций.

Общий принцип построения системы временных взаимодействующих групп определяет переход по мере необходимости полной власти (включая распоряжение финансами фирмы) от одного лица в группе к другому. По каждому конкретному вопросу есть наиболее компетентный специалист. Именно он должен управлять процессами выработки, принятия и реализации решений и распоряжаться ресурсами организации. Остальные специалисты и работники временно становятся его подчиненными. Таким образом, каждый раз возникает различная микроиерархия, возглавляемая разными людьми. Так как они понимают взаимосвязь задач в ходе бизнес-процесса, то стараются экономить ресурсы и выбирать наиболее эффективные решения, в реализации которых все принимают одинаково активное участие.

При традиционном управлении переход власти от руководителя к другому лицу в организации практически неосуществим и нежелателен в силу особенностей линейных полномочий.

В случае традиционной организации формальные коммуникации разных уровней не пересекаются (линейны), а значит, передача власти невозможна из-за наличия иерархии.

Остановимся на составляющих процесса создания взаимодействующих рабочих групп. Он включает следующие элементы: временные организационные группы; коммуникационные каналы между группами и организационными единицами; коммуникационные сети.

Коммуникации, связывающие несколько групп и (или) работников, составляют коммуникационную сеть. Она состоит из разнообразных каналов и в зависимости от функционального назначения групп может быть первичной (главной) и вторичной (вспомогательной). Каждый тип коммуникационной сети порождает определенную организационную структуру.

Перечислим основные отличительные признаки органических структур.

• 1. Структура модели позволяет быстрее действовать. Инструкции и информацию из центра можно отправить по всем направлениям одновременно, приводя в движение всю модель.
• 2. В моделях очень сильны связи между работниками.
• 3. Формальные и неформальные каналы естественно совмещаются, что препятствует искажению информации и возникновению скрытого недовольства и конфликтов. Кроме того, основные потоки информации идут от центра и к центру, давая возможность лидеру контролировать образование неформальных каналов.
• 4. Модели могут тяготеть к высокой степени фильтрации информации. При умелом, опытном и чутком руководителе фильтрация принимает характер ограждения членов группы от негативного информационного воздействия извне.
• 5. Число каналов в моделях кажется безграничным, однако оно подчиняется закону численной эффективности групп (пять - восемь человек) из-за избытка информации, требующей обработки в центре.
• 6. Работе группы может недоставать целенаправленности.
• 7. Лидер может противодействовать передаче власти на основе компетентности из опасения потерять авторитет. Любое проявление силы в моделях разрушает их.
• 8. В моделях существует благоприятный морально-психологический климат, обеспечивающийся равенством между профессионализмом и силовыми уровнями личности (тип темперамента).
• 9. Если группа не признает в качестве лидера ее формального руководителя, то могут начаться борьба за власть и влияние, а также построение неформальной группы, что приведет к снижению эффективности решения задач и ухудшению психологического климата в группе и организации.
• 10. Неритмичность творческой работы группы в моделях может входить в противоречие с индивидуальными циклами работоспособности отдельных ее членов. То же самое может происходить и во взаимодействии группы и организации в целом.

В графическом изображении таких моделей учитываются следующие факторы.

• 1. Руководитель в моделях - одно лицо. Постоянных заместителей и других посредников между ним и подчиненными не имеется.
• 2. Коммуникационные каналы во всех случаях двусторонние.
• 3. Перекрестные коммуникации между равноправными участниками структур на рисунках не обозначены, чтобы не усложнять модели.

На рис. 3.11 изображены основные модели организационных структур. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. Выбор той или иной модели зависит от общей модели конкретной ситуации, желаемых результагов и субъектов, составляющих группы и модели, а также от специфических для каждой организации факторов.

Рис. 3.11

«Колесо», или «Звезда». 1. В подчинении одного руководителя (или лидера группы) находятся несколько работников. Централизация силовых линий.

• 2. Качественная работа модели в большей степени зависит от способности центра самостоятельно или коллективно принимать решения на основе входящей и исходящей информации.
• 3. В данной модели основное значение имеет выбор руководителя (лидера).

«Круг». 1. Характеристикой модели является разделение или отсутствие формального лидерства. В данном случае лидер - человек, который контролирует деятельность группы в зависимости от конкретного случая. Поэтому эта модель лидера не имеет. Но это не означает, что в нем отсутствуют силовые линии или целенаправленное воздействие.

• 2. По сравнению с моделью «Звезда» в «Круге» более благоприятный морально-психологический климат, который повышается за счет равенства между профессионализмом и силовыми уровнями личности (тип темперамента). Каждый член группы чувствует себя полноправным участником процесса достижения общих целей, в котором подчинение выполняется посредством собственного желания. Силовые линии равномерно распределены.
• 3. В «Круге» работники больше увлечены выполнением стоящих задач, чем в любой другой модели.
• 4. Эта модель быстрее поддается усовершенствованию. Раз проблема касается всех и каждого, то эффективность ее решения можно значительно повысить общими усилиями.
• 5. В «Круге» лидер воспитывается, так как все способности на виду. Человек заинтересован показать себя с более выгодной стороны.
• 6. Данная модель направлена на совершенствование творческой работы, поскольку при равномерном сотрудничестве творческие порывы властью не ограничиваются, более того, они с помощью коллективного мнения направляются в нужное русло.
• 7. Фильтрация информации в структуре практически отсутствует, так как обычно в состав «Круга» входят сотрудники, решающие одни задачи и не преследующие своих узкоспециальных целей (не имеются в виду личные цели). Кроме того, в модели отсутствует роль цензора.
• 8. В «Круге» качество информации значительно выше, чем в других моделях. Это связано с большим количеством контрольных точек (членов группы) и индивидуальным пониманием поступающей из разных источников информации, которую можно оценивать и сравнивать с пониманием ее другим членом группы без ограничений, а также с доверием друг к другу.
• 9. «Круг» менее устойчив, чем «Звезда», так как его деятельность зависит главным образом от поставленных целей и выбранных путей их достижения. Преследование личных целей всегда дисбалансирует модель.
• 10. Общий энтузиазм может быть основан на проявлениях консервативности и постоянных сомнений у отдельных членов группы, так как игнорирует или преуменьшает трудности. «Сначала сделать, а потом искать причины провала» - характерная точка зрения для чрезмерного (или просто достаточно сильного) энтузиазма. Для некоторых ситуаций она единственно правильное решение, для большинства же других - просто опасна.
• 11. При возможном выигрыше в гибкости может пострадать стабильность деятельности организации, поскольку при слабости формальных полномочий нет возможности остановиться в поиске и обработке новых альтернатив решения появляющихся проблем. В данном случае требуется волевое решение руководителя, даже если таковое ущемит интересы группы.
• 12. Отсутствие фильтрации в каналах в некоторых ситуациях может приводить к избытку информации, который не менее вреден, чем ее недостаток, так как запутывает даже готовые решения.
• 13. Ни организационную структуру в целом, ни коммуникационную систему невозможно усилить с помощью данной модели: она способствует только выработке нестандартных решений.

«Цепь». Как и «Звезда», «Цепь» - сильная и устойчивая структура при условии, что четко определены власть и ответственность. Если она наиболее полно соответствует виду деятельности организации, то при выборе данной структуры возникает минимум неофициальных взаимодействий.

«Шпора». 1. Как и «Звезда», «Шпора» является моделью с открытой коммуникационной системой. Это трехуровневая модель: первый уровень - руководитель группы или в небольшой компании; второй уровень - второй руководитель группы, находящийся в подчинении высшего руководителя, но наделенный большими полномочиями; третий уровень - подчиненные обоих руководителей.

• 2. В «Шпоре» руководитель наделен большим объемом полномочий. Он несет ответственность за всю группу (и организацию).
• 3. Окончательные решения высшего руководителя зависят от промежуточных действий второго руководителя. Силовая линия, связывающая их, имеет двустороннюю направленность.

Выгода и сила позиции второго руководителя заключается в следующем:

• - внутреннюю информацию он получает в больших объемах и быстрее, чем его непосредственное руководство;
• - имеется возможность быстрого обучения, независимо от личных или деловых качеств;
• - являясь определенного рода фильтром, появляется возможность контроля над коммуникационной системой организационной структуры;

даже если данная позиция не будет входить в формальную организационную структуру, в силу неофициальное™ власти с ней будут считаться все сотрудники.

• 4. Власть в модели сконцентрирована в точке «посредник», и пользоваться ею можно в интересах любого члена группы, что не исключает возникновения конфликтов.
• 5. Если установить канал между двумя (или несколькими) людьми в точках «посредники», то основные положительные характеристики модели утрачиваются, так как возникает «коллективный управляющий», способный перевернуть иерархию власти в организации. Структура требует, чтобы человек в точке «посредник» оставался в полной изоляции, не имея никаких формальных каналов связи с коллегами такого же уровня, чтобы не возникала угроза создания неформальной системы управления организацией в этих точках.

Существуют также вторичные (или вспомогательные) модели органических структур. Вспомогательными они названы потому, что способствуют повышению эффективности функционирования основных моделей. В то же время вторичные модели немного сложнее основных: в них информация всегда может вернуться к отправителю по каналу, отличному от того, по которому отправлялась, причем точка возврата может не быть исходной, так как информация часто поступает в модель извне. Вторичные модели информационно замкнуты.

«Дом». Представляет собой полностью замкнутую модель, в которой каждый член группы имеет возможность связи (не обязательно пользоваться установленной цепочкой команд) с любой точкой по нескольким каналам. В данной модели несколько кругов коммуникаций:

• - большой, который объединяет всю группу;
• - малый верхний - от руководителя к подчиненным ближнего уровня;
• - малый нижний, объединяющий подчиненных всех уровней.

«Дом» возникает, когда руководитель решает усилить или ускорить

работу групп, объединив подчиненных каждого уровня в группу по предварительной обработке информации перед ее передачей по линии. Если это получается, подчиненные могут обойтись без влияния руководителя и сформировать неформальный канал. В процессе работы над проблемами он становится формальным и появляется коммуникационный перекресток. Это зародыш самонастраивающегося, самоуправляющегося коллектива.

«Палатка». Наибольшей эффективности модель достигает, если правильно и точно определены права и обязанности работников каждого уровня. Однако если в общем деле существует широкая область неопределенности или сфера потенциальных разногласий и в силу этого руководитель вынужден брать на себя функции арбитра, то модель становится непроизводительной и лучше вернуться к «Кругу». Такая структура может существовать неформально.

Все модели могут трансформироваться друг в друга. Следовательно, основной задачей руководителя в процессе формирования гибкой организационной структуры является своевременная оценка необходимости перехода от одной модели к другой в каждом конкретном случае.

• Рис. 3.1. Пирамида Парсона Рассмотрим каждый уровень более подробно.
• Низовое звено (supervisors). К представителям данного уровня относятся такие должности, как мастер (старший мастер), младший начальник,руководитель малой группы и т.д. Основными задачами на низовом уровне управления являются: - распределение и рациональное использование ресурсов организации; - определение круга полномочий конкретных исполнителей. Характер работы определяется частой сменой заданий, коротким периодом выполнения текущих решений (оперативная работа), преимущественно контактируют не с начальством, а с исполнителями заданий. Представители низового звена управления должны отвечать определенным специфическим требованиям: - уметь предупреждать, предотвращать развитие конфликтных ситуаций; - уметь снижать негативное влияние решений высших руководителей; - уметь обоснованно, рационально распределять задания и закреплятьответственность за исполнителями; - уметь эффективно применять систему мотивации труда. 2. Среднее звено (middle management). Должностями среднего звенауправления являются начальник цеха, лаборатории, отдела, а также руководитель структурного подразделения. Основными задачами данного уровня являются: - координация деятельности представителей низового уровня управления;
• См.: Большой экономический словарь: 26 500 терминов / под рсд. А. Н. Азрилияна. М.:Институт новой экономики, 2012.
• См.: Экономический словарь: 14 500 терминов / под ред. А. II. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 2015.
• См.: Большой экономический словарь: 26 500 терминов.

← Вернуться