Системы управления человеческими ресурсами. Основы управления человеческими ресурсами

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Система управления человеческими ресурсами предприятия

Введение

управление персонал человеческий

Развитие социальных процессов и явлений не только осмысливается наукой, но во многом и корректируется с ее участием. Сегодня одной из таких сфер общественной практики, где невозможно обойтись без науки, ее рекомендаций или научного сопровождения, становятся деятельность в области управления человеческими ресурсами, кадровая политика, управление персоналом. Это важнейшие составляющие социальной политики и социального управления.

Основная задача управления человеческими ресурсами в период осуществления изменений в деятельности компании состоит в эффективном сохранении и воспроизводстве, направленном формировании и рациональном использовании профессионально подготовленного, отвечающего потребностям национальной экономики персонала предприятий и организаций. Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственный; - финансово - экономический; - социальный (кадровая политика).

Система управления человеческими ресурсами в этой связи рассматривается как социальное явление, отражающее наиболее общие, стратегические направления деятельности субъекта социального управления по формированию, развитию и рациональному использованию профессионального и трудового потенциала предприятия, организации, общества. Это объективно обусловленная практика и теория социального управления, выражающая стратегию субъекта управления в работе с персоналом (кадрами).

Объектом исследования данной работы является процесс управления в системе управления человеческими ресурсами.

В качестве предмета исследования рассматривается система управления человеческими ресурсами ООО «Статикс».

В соответствии с актуальностью и определенными предметом и объектом исследования, можно обозначить цель работы - изучить процесс управления изменениями в системе управления человеческими ресурсами.

Для достижения поставленной цели нам необходимо будет решить следующие задачи:

Выявить сущность управления человеческими ресурсами в контексте управления изменениями в практике предприятия;

Провести анализ существующих подходов к изучению изменений в организации;

Определить роль человеческих ресурсов в управлении изменениями предприятия;

Выявить значение управления человеческими ресурсами в организационном развитии;

Привести краткую характеристику объекта исследования - ООО «Статикс»;

Определить роль человеческих ресурсов в системе управления изменениями на рассматриваемом объекте;

1. Сущность управления человеческими ресурсами в контексте управления изменениями в практике предприятия

1.1 Анализ существующих подходов к изучению изменений в организации

На протяжении веков человек стремился выжить в условиях постоянных изменений, приспосабливаясь к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы.

Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды - как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии - будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности - должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены - вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.

Изменения, происходящие в организации, имеют различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.

Несомненно, в современном ритме жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением, как новой возможностью и, возможно, как угрозой.

Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего.

Важный момент: стратегия, бизнес-планы должны последовательно реализоваться, и для этого руководителям необходимо включать управленческую волю, контроль и неформальное влияние на сотрудников. Прогибаться под лень, нежелание или неумение отдельных сотрудников добиваться результатов нельзя. Важно создать дух исполнительской дисциплины. Все корректировки должны быть обусловлены желанием сделать дело умнее, быстрее, качественнее. Одни ищут отговорки, почему дело не сделано, другие - возможности как приблизить задуманное. Необходимо актуализировать второе. При этом, важно, чтобы каждый сотрудник видел за планами, приказами, распоряжениями - ценности, идеи, видение, чтобы понимал, зачем ему лично это надо и по-настоящему этого хотел.

В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями - не насаждать их, а, прежде всего, создавать почву для созревания внутренне осознанного стремления к ним. Через подбор правильных людей, грамотную систему KPI, продуманные формы нематериальной мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе. Для этого на руководящих постах необходимы не начальники, а лидеры.

1. 2 Значение управления ч еловеческими ресурсами в организационном развитии

Большинство успешных российских предприятий обязаны своими достижениями в основном таланту и деловым качествам «отцов-основателей», топ-менеджеров. На старте, в 90-х годах прошлого века, они действовали большей частью по наитию, а сейчас большинство из них приобрели не только практический опыт, но и подготовку по программам МВА. Естественно, что они хотели бы привести свой бизнес к мировому уровню организации и эффективности.

Однако, многие благие начинания «сверху» тормозятся недостатком компетентных управленцев нижележащих организационных звеньев: руководителей подразделений и департаментов. В докризисный период наши компании быстро росли, и дефицит линейных менеджеров пополнялся за счёт людей, не обременённых ни опытом, ни образованием. Отсюда - одна из главных проблем: качество управленческих решений и их реализации, попытки навести порядок, и / или внедрить современный инструментарий тормозятся в силу недостатка квалификации, непонимания, а то и сознательного сопротивления тех самых менеджеров, которые по идее и должны были бы стать главными исполнителями и проводниками.

Проблема лишь частично может быть решена путём корпоративного обучения: его качество зачастую оставляет желать лучшего, к тому же необходим и достаточный практический опыт работы. Самое главное - удержание обученного и опытного управленческого персонала.

Лояльность персонала и привлекательность компании как работодателя. Эта проблема - естественное продолжение предыдущей. Неудовлетворённый спрос на компетентных менеджеров вызывает соревнование работодателей, тенденцию предлагать всё более привлекательные условия, уровни оплаты труда. При этом компании, уже вложившие средства в подготовку собственного персонала, далеко не всегда считают нужным улучшать и условия найма, тем самым делая своих работников лёгкой добычей хэд-хантеров. Всё чаще приходится слышать от HR жалобу: «Мы работаем, как корпоративный университет для собственных конкурентов».

Сказанное относится далеко не только к управленцам; то же самое справедливо (может, даже в большей степени) в отношении квалифицированных инженеров и других специалистов. «Старое» их поколение постепенно теряет работоспособность, да и не всегда может эффективно работать в современных условиях. «Новое» в своё время не было подготовлено в достаточном количестве; к тому же сказывается конкуренция со стороны иностранных компаний (работа привлекательная как по содержанию и возможностям, так и по условиям и перспективам). Многие крупные российские предприятия сейчас создают программы привлечения и удержания молодых специалистов, но это требует значительных, и довольно рискованных инвестиций. Мелкие и средние предприятия на это обычно не готовы.

Лучший способ повышения лояльности - создание резерва выдвижения и чётких перспектив карьерного роста. Однако далеко не все российские фирмы в силу сравнительно небольших размеров и неопределённости перспектив развития в состоянии предложить это своим работникам. В таких случаях целесообразно сделать акцент на целенаправленном развитии корпоративной культуры, создание и поддержание благоприятного, комфортного организационного климата, общего командного духа.

Разрабатывая программу повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя, HR следует прежде всего привлечь к этой проблеме внимание высшего руководства организации и защитить перед ним свои планы. Лучший способ для этого - провести анализ текучести кадров и проблем с рекрутментом с точки зрения ущерба для благосостояния предприятия, и показать, каким образом предлагаемые меры повысят эффективность работы с персоналом.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления, направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, - это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР - это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работни-ков, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

Эти цели грандиозны, и их можно рассматривать как просто риторические. Исследование, проведенное Л. Грэттоном и др. (Gratton etal, 1999), показало, что, как правило, между риторикой и реальностью существует большая разница. Руководители могут приступить с добрыми намерениями к реализации некоторых или всех из вышеперечисленных аспектов, но их осуществление - «теория на практике» - часто очень затруднено. Эти трудности возникают в связи с такими проблемами, как: приоритеты других предприятий, краткосрочные задачи, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, неадекватная инфраструктура, недостаток ресурсов, сопротивление переменам, атмосфера, при которой работники не доверяют руководителям, и многое другое, то есть проблемами, связанными с самими процессами бизнеса и окружением, в котором существует фирма.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным инструментом ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технической среды, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то сегодня признается, что сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

Начинает преобладать убеждение, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей при практически одинаковой технической и технологической оснащенности добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы. В связи с этим управление людьми становится одной из наиболее важных областей управления современной организацией. Люди создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, становясь ключевым ресурсом, способным к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как все другие ресурсы ограничены.

В развитии теории и практики управления людьми в организациях в XX в. можно выделить три основных этапа, смена которых обусловлена существенными изменениями в экономической, социальной и технико-технологической сферах.

1-й этап - «Использование трудовых ресурсов» (20-40-е годы), для которого характерно сильное влияние положений научного подхода к управлению, или научной организации труда. Основное внимание уделялось методам оптимизации организационных, технических и социальных компонентов рабочего процесса на предприятиях.

2-й этап - «Управление персоналом» (50-70-е годы), сформировавшийся под воздействием взглядов приверженцев концепции человеческих отношений, которая стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании предприятий и организаций.

3-й этап - «Управление человеческими ресурсами» (начиная с 80-х годов), связанный со становлением постиндустриального, постмодернистского, или информационного общества. Важной (если не важнейшей) его особенностью является резкое увеличение значения человеческого фактора в производстве и управлении.

Для каждого из этих периодов характерна определенная совокупность основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится конкретная модель управления человеком в организации: технократическая, экономическая, инновационная, основные характеристики которых представлены на рис. 1.

В основу технократической модели были положены подходы философии позитивизма, в соответствии с которой человек рассматривался как вспомогательное средство («человеческий материал») в процессе повышения эффективности деятельности крупных промышленных предприятий, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции.

Эта проблема решалась посредством рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Технократическая модель базировалась на основополагающих принципах теории научного управления, таких как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования.

Для технократической модели характерно подчинение всех управленческих решений прежде всего интересам производства, при этом численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление людьми поглощалось процессом управления производством, сводилось к подбору сотрудников с соответствующими профессиональными и квалификационными характеристиками. При этом уже к середине ХХ в., несмотря на достигнутый рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны негативные последствия технократической модели, что привело к необходимости ее замены.

Экономическая модель предполагала повышение гуманизации социально-трудовых отношений, привлечение работников к обсуждению вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации. Реализация новой модели предполагала возможность урегулирования сложнейших социальных и трудовых вопросов путем взаимодействия с работодателями, создание таких условий труда и с таким его содержанием, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому функционирование производства, а главное, его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к интересам работника как личности посредством повышения содержательности труда, улучшения его условий, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей.

Специфика данной модели, получившей распространение в развитых странах в 60-70-е годы, была нацелена на увеличение предпринимательской активности всех работников, повышение конкурентоспособности предприятий в целом и заключалась в стимулировании индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и профессиональной ответственности.

С начала 80-х годов все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника повлияла на формулировку задач и приоритетов в управлении людьми в организациях и привела к необходимости увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами работников. Эти тенденции способствовали появлению инновационной модели, для которой характерно:

· создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования и развития персонала;

· формирование специальных мотивационных программ, широко использующих как материальные, так и нематериальные средства мотивации, в том числе расширение полномочий работников в процессе принятия и реализации наиболее важных организационных решений;

· создание системы организационных ценностей как важной части организационной культуры, которые разделяются всеми работниками организации;

· гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов организации, повышение творческой интеллектуальной активности всех членов организации;

· построение системы эффективного управления человеческими ресурсами.

Появление инновационной модели связано с процессами гуманизации общественного производства, в числе которых можно выделить, во-первых, разработку научно-технических средств и социально-экономических форм, позволяющих на практике создавать условия для самореализации работника; во-вторых, создание и поддержание условий и режимов профессиональной деятельности работников, обеспечивающих их всестороннее и гармоничное развитие, максимальное развитие творческого и производственного потенциала каждого индивида. Речь идет о гуманизации труда, которая способствует раскрытию творческих способностей работников, что, в свою очередь, способствует достижению высоких результатов производства.

При этом следует отметить, что процесс гуманизации труда предполагает проведение мер, направленных на улучшение качества трудовой жизни работников (организации труда и его содержательности, вознаграждения и признания труда работника, повышения безопасности условий труда, профессионального роста, дополнительного образования).

Основу инновационной модели составляет широкое применение групповых форм организационного взаимодействия, что предполагает повышение креативности и творческой составляющей рабочего процесса, непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена группы, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Работа в группе является наиболее важной социальной особенностью ХХI в. Группа - это более устойчивое и более эффективное образование, нежели связь между двумя людьми, и в то же время она не обладает свойственной организациям жесткостью институциональной структуры. Реализация инновационной модели предполагает использование потенциала управленческой группы и феномена группового обучения. Соответственно, потенциал управленческой группы представляет собой совокупность знаний, умений, практических навыков и индивидуальных особенностей ее членов, которая может быть использована для повышения общеорганизационной эффективности. Развитие потенциала управленческой группы происходит в процессе решения сложных организационных проблем.

Группа оказывает сильное влияние на своих членов, поскольку групповые стандарты меняются быстрее, нежели индивидуальные. Поэтому чем сплоченнее группа, тем скорее ее члены будут вынуждены подчиниться новым правилам. В настоящее время потребность в групповом обучении становится решающей для повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации, поскольку все важные организационные решения принимаются либо непосредственно группами, либо реализуются через групповые усилия. Поэтому все группы в организациях (управленческие команды, проектные команды, межфункциональные рабочие группы), где результат зависит от скоординированности усилий, становятся основными центрами обучения в современных организациях. Группа должна научиться раскрывать свой потенциал и стать более интеллектуальной, чем любой из ее членов.

Эффективная групповая работа является ключевым моментом успеха современной организации и развития ее персонала в рамках инновационной модели управления. Это не универсальное средство, но существенный фактор совершенствования деятельности организации.

Важной составляющей инновационной модели является формирование специальных мотивационных программ, в процессе применения которых отношение человека к труду и организации формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации. Отсюда основными факторами таких программ являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность, готовность брать на себя риск при решении сложных организационных проблем; возможность профессионального продвижения; возможность профессионального обучения работника посредством участия в программах развития человеческих ресурсов организации.

При этом происходит повышение качества трудовой жизни, которое достигается с помощью: справедливого вознаграждения за труд; создания безопасных и здоровые условия труда; обеспечения работнику возможностей использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении, профессиональном росте, уверенности в будущем; формирования хороших взаимоотношений в трудовом коллективе, правовой защищенности работника на предприятии; предоставления достойного места работы, признания общественной полезности работы.

Рассматривая свою работу с позиции составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии, когда все большее значение получают не гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, а характер межличностных отношений в организации.

Таким образом, инновационная модель ориентируются на формирование мотивации работников, основанной на долговременных отношениях, планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности организации и как возможности своего персонального и профессионального развития.

На территории бывшего СССР вплоть до начала реформ достаточно успешно применялась технократическая модель как специфическая советская разновидность организационной бюрократии. Это во многом объясняет тот факт, что и по сей день бюрократическое организационное мышление доминирует в обыденном сознании и практике большинства российских управленцев. В то же время в некоторых наиболее динамично развивающихся отраслях промышленности (финансы, банковские организации, сфера телекоммуникаций, консалтинг, информационные технологии) все активнее используются более прогрессивные модели управления персоналом, в том числе инновационная. Крепнет понимание, что человек должен рассматриваться не как «ресурс», а как главный субъект организации и особый объект управления. В центр координации совместных усилий ставится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте). Особенно это характерно для организаций сферы малого и среднего бизнеса

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в практике организационного развития ООО « Статикс »

2.1 Краткая характеристика ООО « Статикс »

ООО «Статикс» является предприятием, специализирующемся на обслуживании энергетического комплекса ряда крупнейших металлургических и горнорудных предприятий западной Сибири.

На 30.12.2013 среднесписочная численность ООО «Статикс» составляет 1410 чел. Из них 317 - РСиС и 1093 - рабочие. Штатная численность составляет 1518 ед. Недоштат составляет 108 чел.

Система управления Общества представляет собой функциональную организационную структуру с бюрократической системой управления. Преимуществами данной системы является:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность работников от произвольных увольнений и незаконных решений.

Однако, несмотря на явные признаки функциональной структуры, в организации управления существуют элементы матричной структуры. В частности это касается экономической службы и дирекции по персоналу, которые имеют своих представителей во всех цехах Общества. Экономисты, работники кадров, инженеры по организации труда, подчиняясь непосредственно руководству соответствующих отделов, постоянно находятся в курируемых цехах, где выполняют свою работу.

Как было сказано, среднесписочная численность ООО «Статикс» на 30.12.2013 г. составляет 1410 чел. Из них 317 - РСиС и 1093 - рабочие. Штатная численность составляет 1518 ед. Недоштат составляет 108 чел. Для определения направлений оптимизации кадровой политики, необходимо рассмотреть качественный состав Общества.

Категория РСиС наиболее плотно укомплектована кадрами с высшим образованием (302 чел. из 317), в то время как по категории «Рабочие» преобладает начально-профессиональное (525 чел. из 1093) и средне-техническое (302 чел.) образование.

Сложившийся уровень заработной платы подтверждает пристальное внимание кадровой политики общества к квалифицированным и образованным кадрам, что видно из таблицы.

Таблица 1. Уровень средней заработной платы по ООО «Статикс» по итогам 2013 г.

Как видно из таблицы 1, наиболее высокий уровень заработной платы наблюдается по категории «Руководители», что говорит о важности и ценности данной категории для Общества.

Коэффициент текучести и кадровый недоштат по обществу 2013 г. указаны в таблице 2:

Таблица 2. Данные о движении персонала ООО «Статикс» в 2013 г

Показатель	Руководители	Специалисты	Служащие
Численность на начало периода, штат
Численность на начало периода, факт
В т.ч. по неуважительным причинам
Численность на конец периода
Среднесписочная численность
Коэффициент текучести, %

Как видно из таблицы 2, коэффициент текучести в целом по Обществу в 2013 г. составил 4,72%, в том числе по рабочим - 5,99%, по РСиС - 0,32%. Из имеющихся данных следует, что наименее привлекательное положение складывается по категории «Рабочие», причем, согласно данным об увольнениях, основной причиной увольнения по собственному желанию является неудовлетворенность уровнем заработной платы. При этом следует учесть, что большая часть персонала, ввиду опасного и наукоемкого производства (электро- и энергоснабжение) должна иметь высокий уровень образования и квалификации. Отсюда вытекает проблема сохраняющегося недоштата, так как большинство высокообразованных специалистов ищут рабочее место с более высоким уровнем заработной платы. Наиболее остро стоит проблема с молодыми специалистами, имеющими достаточное образование, но не имеющими необходимый для высокого разряда опыт работы.

Кадровая политика общества осуществляется на основе ряда документов, объединенных в «Сборник нормативных документов по управлению персоналом». Данный Сборник включает в себя:

Положение о персонале Общества;

Положение о найме и увольнении персонала;

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов;

Программу развития персонала;

Положение об адаптации персонала;

Положение об оплате труда работников;

Положение о подготовке персонала в Обществе;

Концепцию по оценке и аттестации персонала;

Положение о формировании и подготовке резерва;

Положение о ротации персонала;

Положение о проведении социально-психологических исследований;

Положение об укреплении трудовой дисциплины;

Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения индивидуальных трудовых споров работников Общества;

Положение об определении и порядке защиты персональных данных работника;

Положение о молодежной политике;

Положение о работе с молодыми специалистами;

Положение о работе с ветеранами;

Положение о женской общественной организации Общества.

В соответствии с указанными документами осуществляется управление персоналом на всех уровнях структуры Общества. Понятие кадровой политики по своей природе многогранно и охватывает все сферы деятельности организации по принципу «Там, где есть кадры - есть кадровая политика». Поэтому ее выполнение не является исключительной прерогативой дирекции по персоналу - все руководящие работники претворяют ее принципы в жизнь.

Положение о персонале - документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. Именно эту роли играет Положение о персонале в Сборнике нормативных документов по управлению персоналом. В соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001 версии 2000 г. по совершенствованию системы менеджмента качества и непрерывному улучшению ее результативности администрация ООО «Статикс» берет на себя обязательство по исполнению требований данного стандарта.

В области управления персоналом (п. 6.2 МС ИСО 9001:2000) соответствие достигается посредством:

Информирования организации о важности соблюдения требований клиента, а также законодательных и нормативных требований;

Доведения до сведения политики в области качества и обеспечения ее повсеместного пони-мания в организации;

Определения и доведения до сведения работников организации ответственности и полномочий;

Определения необходимой компетенции персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукта;

Предоставления обучения или осуществления других действий для удовлетворения данной потребности;

Оценки результативности предпринятых действий;

Обеспечения осознания персоналом уместности и важности своей деятельности и своего вклада в достижение целей в области качества;

Поддержания (актуализации) соответствующих записей по образованию, подготовке (обучению), навыкам и опыту;

Планирования и внедрения действий по мониторингу (отслеживанию), измерению, анализу и улучшению процесса.

Указанное Положение определяет:

Основные права и обязанности персонала и администрации Общества;

Основные направления работы и требования к формированию персонала Общества;

Формирование социального партнерства персонала и администрации Общества.

В соответствии с данным Положением определяются основные направления работы с персоналом, сведенные в таблице 3.

Направление работы	Наименование документа	Что регламентирует
Найм персонала	Положение о найме и увольнении персонала Положение о конкурсном Отборе претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов Общества	Порядок приема и увольнения из Общества. Порядок заключения и расторжения трудового договора. Цели, порядок организации и проведения конкурсного отбора. Критерии отбора для обеспечения кадровых потребностей
Развитие персонала	Программа развития персонала	Направления развития рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Порядок подготовки и проведения стажировки. Раскрывает цели, задачи, основные принципы развития персонала
Адаптация персонала	Положение об адаптации персонала	Порядок организации процесса адаптации персонала, устранения причин недостаточной степени адаптации. Наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период ротации
Мотивация персонала	Положение об оплате труда работников	Порядок образования фонда оплаты труда, тарифные условия оплаты, условия премирования за основные результаты деятельности, единовременного премирования, установления доплат и надбавок стимулирующего характера, гарантийные и компенсационные выплаты, особые условия оплаты труда отдельных категорий работников
Подготовка и обучение персонала	Положение о подготовке Персонала в Обществе	Порядок организации обучения персонала. Устанавливает единый порядок обучения работников Общества для обеспечения соответствия квалификации и уровня подготовки всех категорий работников требованиям выполняемых ими работ
Оценка и аттестация персонала	Концепция по оценке и аттестации персонала	Порядок проведения комплексной оценки персонала. Содержит в себе основные определения и понятия, концепцию, основные принципы, процесса комплексной оценки и аттестации персонала
Создание и подготовка резерва на замещение руководящих должностей	Положение о формировании и подготовке резерва	Порядок формирования и подготовки резерва на замещение должностей руководителей, специалистов по пяти категориям резерва
Ротация персонала	Положение о ротации персонала	Порядок ротации персонала, имеющего перспективы карьерного роста, а также ротации, связанной с оптимизацией численности в ходе реорганизаций производства
Исследование социально - психологического климата, профессионально важных характеристик, корпоративной культуры	Положение о проведении социально-психологических исследований	Порядок проведения исследований, методы сбора, обработки и анализа полученных результатов. Схему подготовки и принятия управленческих решений
Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, внутриобъектового режима	Положение об укреплении трудовой дисциплины	Основные принципы и задачи организации работы по укреплению трудовой дисциплины, ответственность за совершение дисциплинарных проступков. Поощрения за труд
Разрешение возникающих индивидуальных трудовых споров	Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров работников Общества	Порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров. Компетенцию, порядок формирования и работы Комиссии по трудовым спорам
Соблюдение ТК РФ в части защиты персональных данных работника	Положение об определении порядка защиты персональных данных работника	Понятие персональных данных работника. Общие требования при обработке персональных данных работника и гарантии их защиты. Порядок хранения, использования и передачи персональных данных. Ответственность за нарушение норм.
Работа с ветеранами Общества	Положение о работе с ветеранами	Структуру Совета ветеранов, цели и задачи организации, права и обязанности Совета. Раскрывает социальные программы для ветеранов.
Работа с молодежью, молодыми специалистами.	Положение о молодежной политике, о работе с молодыми специалистами	Принципы, цели и задачи работы с молодежью. Порядок организации работы с молодежью в Обществе. Условия присвоения статуса молодого специалиста и порядок проведения стажировки, а также создание Советов молодых специалистов.
Работа с женщинами	Положение о женской общественной организации Общества	Принципы, цели, задачи женской общественной организации.

Как видно из таблицы 3 кадровая политика общества охватывает все обязательные направления традиционной кадровой политики и при этом внимание уделяется некоторым дополнительных направлениям.

2.2 Анализ системы изменений в деятельности предприятия

Организация найма персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений (выход на пенсию, изменение направления производственной деятельности и сопровождающая его ротация кадров и т.д.).

Организация найма персонала решает задачи:

Обеспечение всех участков производства работниками необходимой квалификации, способными решать поставленные задачи в Обществе;

Документальное оформление трудовых отношений; анализ рынка труда;

Ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

Перемещение кадров.

Функции найма персонала:

Подбор необходимого персонала с минимальными ошибками;

Создание основы для оценки персонала;

Подготовка и заключение трудового договора.

Найм персонала основывается на следующих принципах:

Принцип соответствия, означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям должности (профессии);

Принцип перспективности, основывается на следующих условиях: определение продолжительности периода работы в одной должности; возможность изменения профессии и специальности; состояние здоровья.

Организация работы по конкурсному отбору претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов общества является одной из функций отдела кадров.

Целями работы по отбору персонала являются поиск и отбор таких работников, труд которых обеспечивает достижение:

Максимизации производительности труда; оптимального обеспечения персоналом вакантных мест;

Удовлетворенности работой, раскрытия и использования своих способностей.

Работа по отбору (конкурсу) претендентов на приём в Общество строится на принципах:

Объективности - независимость от единичных частных мнений и суждений;

Доступности - допуск к участию в конкурсе всех желающих граждан;

Обоснованности - оценка тех параметров, характеристик, качеств претендента, которые являются действительно определяющими, необходимыми для надлежащего в

Ыполнения работы на вакантной должности;

Прогнозируемости - оценка таким образом, чтобы ожидаемый результат хорошо согласовывался с достигнутым.

Критерием для принятия решения о найме при отборе является соответствие претендента комплексу требований со стороны Общества.

Для организации найма, общество сотрудничает с местными Службами занятости, регулярно размещается информацию о вакансиях в местных отраслевых газетах. В процессе приема на работу работник проходит собеседование в два этапа: предварительное непосредственно в отделе кадров, где определяется его профессиональная ориентация, соответствие вакантным должностям, второй этап - собеседование непосредственно в цехе, куда планируется принять работника. В собеседовании принимают участие как работники кадровой службы, так и начальники цехов и участков. В случаях, когда требуется более точно оценить потенциал работника, проводится тестирование на базе учебно-производственного центра.

Адаптация работника - процесс активного вхождения работника в производственные отношения, производственную и социальную среду, овладение профессией в кратчайшие сроки.

Управление процессом адаптации строится на принципах:

Сотрудничества и партнерства;

Мотивации;

Результативности.

Целью процесса адаптации является сокращение времени подготовки работника к самостоятельной работе и соблюдения им норм и правил, установленных в Обществе.

Управление процессом адаптации решает следующие задачи: знакомство работника с особенностями организационной структуры

Общества, сложившейся системой управления;

Вхождение работника в производственные отношения, производственную и социальную среду;

Включение работника в систему взаимоотношений в коллективе с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;

Помощь в самоадаптации работника.

Результатом эффективного управления процессом адаптации являются подготовка в кратчайшие сроки высоко мотивированных работников, способных реализовать цели Общества и минимизация издержек на поиск, отбор и подготовку новых работников.

Целями проведения социально-психологических исследований являются:

Исследование социально - психологического климата (комплексное изучение эмоционально - психологических состояний коллектива);

Оценка профессионально-важных качеств работника (способностей, мотивация и свойств личности);

Изучение уровня удовлетворенности работника Общества.

Задачи социально - психологического исследования:

Изучение психологического климата коллектива;

Изучение профессионально-важных качеств работника;

Изучение корпоративной культуры Общества;

Принципы проведения социально - психологических исследований

Актуальность;

Добровольность;

Конфиденциальность;

Объективность;

Целенаправленность;

Результативность.

Проведение исследований способствует развитию работников через изучение его потенциала и повышение эффективности его труда.

Социально-психологические исследования являются составной частью системы работы с персоналом, что в свою очередь способствует повышению конкурентоспособности Общества

Оценка, аттестация и развитие персонала в Обществе осуществляется согласно Концепции по оценке и аттестации персонала; Программе развития персонала; Положения о подготовке персонала в Обществе.

Концепция проведения оценки и аттестации персонала проводится с целью комплексной оценки персонала Общества и способствует разработке и совершенствованию собственной персонал-технологии.

Цели комплексной оценки работников Общества представлены в таблице 3.

Таблица 3. Цели комплексной оценки работников Общества

Значение оценочных процедур для АДМИНИСТРАЦИИ	Наименование цели	Значение оценочных процедур для РАБОТНИКОВ
Выделить среди кандидатов наиболее подходящих по своим профессиональным качествам и характеристикам для занятия вакантной должности Заполнить вакансии работниками, проявившими свои способности Выделить наиболее и наименее подходящих для занимаемых должностей работников	Управленческие: Отбор, найм Прекращение трудовых отношений (трудового договора)	Получение кандидатом работы, требования к которой будут соответствовать уровню его профессионализма и потенциала Осознание работником того, что его способности оценены по достоинству Перспектива приобретения работником нового опыта Прекращение трудовых отношений по инициативе работника, либо, по инициативе администрации
Проинформировать работников об уровне их квалификации, результатах труда Получить сведения о качественном составе персонала, степени загрузки работников, использование их по специальности Возможность совершенствовать стиль и методы управления персоналом организации	Информационные	Получить обратную связь от Администрации о своей работе
Отобрать из числа работников специалистов с высоким потенциалом для профессионально-управленческого обучения и последующего карьерного роста Контроль и оценка эффективности инвестиций в обучение - инвестиций в персонал	Развивающие	Возможность обучения, применения новых знаний, умений, навыков и планирования карьеры Осознание обязательств по отношению к работодателю в высокой оценке значимости представленных возможностей для обучения и карьеры; лояльность
Обоснованно морально и материально вознаградить работника Изыскать резервы роста производительности труда Использовать экономические стимулы и социальные гарантии Создать условия для более динамичного и всестороннего развития личности работника	Мотивационные	Обоснованно получить моральное, материальное вознаграждение Больший интерес к работе, удовлетворенность от труда, заинтересованность не только в результатах своего труда, но и результатов деятельности Общества в целом Осознать, что в Обществе есть реальные возможности для развития; работник обладает правом выбора

После проведения всех необходимых этапов оценочной процедуры результаты комплексной оценки обобщаются и систематизируются. Материалы передаются на утверждение директору по персоналу. Далее материалы рекомендационного характера передаются администрации Общества для выработки решений.

Кадровые программы являются результатом обратной связи решения тех задач, ради которых применялась комплексная оценка.

Целями программы развития персонала являются:

Формирование персонала, отвечающего стратегическим целям и задачам Общества;

Повышение конкурентоспособности Общества на рынке труда.

Задачи программы развития персонала: подготовка персонала:

Адаптация персонала;

Формирование и подготовка резерва;

Ротация персонала.

Программа развития персонала осуществляется на основе принципов взаимодействия; партнерства; объективности; мотивации к труду.

Программа развития персонала ООО «Статикс» имеет три основных направления. Программа развития персонала как составная часть системы работы с персоналом позитивно воздействует на профессиональный потенциал работников, их мотивацию к эффективному труду и способствует реализации целей Общества

В целях расширения и углубления технических, экономических, правовых, социально-психологических, экологических знаний с учетом требований международного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001, совершенствования мастерства рабочих, специалистов, руководителей и служащих проводится профессиональная подготовка трудящихся.

Профессиональное обучение в системе повышения квалификации и переподготовки носит непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности.

Руководство системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров осуществляется Советом профессионального и экономического обучения, состав которого утвержден приказом руководителя Общества. Оперативное руководство системой подготовки кадров осуществляется директором по персоналу.

Вся работа по выполнению задач системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров и организация их обучения возлагается на отдел кадров, действующего на основании соответствующих договоров с отделом подготовки кадров ОАО «НКМК» и другими учебными центрами городов РФ.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров включает в себя:

Профессиональную подготовку, переподготовку, обучение рабочих второй профессии и повышение квалификации рабочих;

Обучение рабочих на право обслуживания, содержания и ремонта объектов, подведомственных Госгортехнадзору Российской Федерации (далее ГТТН РФ), вопросам в области качества, основам безопасности жизнедеятельности и профилактики заболеваний;

Переподготовку и повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих;

Обучение руководителей, специалистов и служащих вопросам охраны труда и промышленной безопасности;

Предаттестационная подготовка и аттестация сварщиков, специалистов сварочного производства, специалистов по визуальному и измерительному контролю;

Обучение преподавателей теоретического и инструкторов производственного обучения на семинарах по педагогическому минимуму;

Организация и проведение производственной и преддипломной практики учащихся и студентов базовых учебных заведений;

Организация и контроль процесса обучения при подготовке кадров в аспирантурах по заочной и очно-заочной формам обучения (при возникновении производственной необходимости);

...

Подобные документы

Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.04.2017


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.

дипломная работа , добавлен 15.05.2008


Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Анализ современного состояния управления человеческими ресурсами в российских организациях. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления, разработка рекомендаций по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 23.01.2013


Система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Приоритетные направления работы служб управления персоналом. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на "Транснациональной компании Raiffeisen International".

контрольная работа , добавлен 28.01.2016


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Экономическая сущность управления трудовыми ресурсами, планирование потребности в персонале. Анализ обеспеченности и разработка предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами, организации производственных процессов в ИП "Киселев".

курсовая работа , добавлен 08.01.2012


Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.

Управление человеческими ресурсами – это наука, базирующаяся не только на практике, но и на теоретических знаниях.
Среди основных функций управления персоналом стоит выделить:
1) Планирование.
Данная функция подразумевает выполнение следующих внутренних задач:
- Планирование и прогнозирование потребности в персонале, состава необходимых профессий, уровня квалификации персонала.
- Формирование критериев и требований отбора кандидатов.
- Разработка планов обучения персонала .
- Формирование нормативных документов управления персоналом (штатного расписания, Положения о подразделениях организации, Должностных инструкций, Описания рабочих мест).
- Планирование фондов оплаты труда персонала.
2) Целеполагание.
В зависимости от целей деятельности организации в целом формируются цели управления персоналом .
В качестве целей компании могут рассматриваться:
- повышение конкурентоспособности организации,
- увеличение доли фирмы на рынке,
- снижение внутренних и внешних издержек,
- ликвидация или сокращение слабых сторон и узких мест организации,
- создание социально-психологического климата , способствующего повышению производительности труда.
3) Программирование.
Не имеет отношения к известной профессии, но имеет отношение к программам. Это методические материалы, которые используются кадровиками в работе для подбора, обучения и развития персонала . Отдельно к этим функциям относятся программы по учету персонала , с помощью которых формируются сведения о каждом сотруднике (досье) и данные о каждом рабочем месте.
4) Контроль.
Система контроля должна базироваться исключительно на показателях, которые определяют исполнительную дисциплину сотрудников, их инициативность, определенные деловые качества, влияющие на качество работы. Система контроля деятельности персонала ни в коем случае не должна превращаться в систему тотального контроля.

Структура и принципы управления персоналом

Структура управления персоналом базируется на ряде основополагающих принципов, к важнейшим из которых относятся следующие:
1) Принцип формирования эффективных обратных связей.
Суть состоит в том, что руководству нужно регулярно получать достоверную и объективную информацию обо всех обстоятельствах дел на производстве, особенно, если возникают рабочие проблемы.
Трудность задачи состоит в том, что иногда сами подчиненные желают скрыть негативную информацию, чтобы избежать критики руководства, или отождествления причин возникновения проблем с источниками информации (попросту: кто принес плохую весть, тот и виноват). Даже если причины возникновения соответствующих проблем не имеют никакого отношения к сфере деятельности и полномочиям сотрудника.
Такой позиции надо избегать, ведь лишение самого себя важной части информации в результате приводит к неадекватным решениям, а значит, и к новым, более серьезным проблемам.
2) Принцип справедливости.
Главным правилом руководителя по отношению к каждому из подчиненных должно быть правило равного отношения ко всем подчиненным и объективной оценки сотрудников. Особенно осторожным надо быть с талантливыми и высокопрофессиональными сотрудникам, которые являются ценными кадрами, но не всегда желают подстраиваться под действующие правила организации.
Таких работников надо мотивировать совершенно иначе, чем других сотрудников, но таким образом, чтобы у остальных подчиненных не создалось впечатления, что у руководства есть «любимчики» или у кого-то из коллег слишком «привилегированный» статус.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

0

Реферат «Управление человеческими ресурсами»

Введение.................................................................3
1 Сущность управления человеческими ресурсами............................4
1.1 История УЧР..........................................................4
1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами...........5
2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами....7
3 Основные типы управления.............................................10
4 Модели УЧР............................................................12
Заключение..............................................................14
Список использованных источников........................................15

Введение

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смены технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основным направлением повышения конкурентоспособности на рынке становится более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д.,
- успех работы предприятия зависит от занятых на нем работников. Поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. В последние годы в научной литературе и практике широко используется ряд понятий: управление человеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика, управление персоналом и т.п., но все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Так, например, управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также профессионального и социального развития.
1 Сущность управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM - от англ. human resources managment) представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.
Цель HRM - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

1.1 История УЧР

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий трудапромышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор - это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель-работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда - к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30- 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, применяемые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника.
Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980-1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, - все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества (TQM - total quality management) организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами

-УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР;
-в УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР (групповая конфигурация);
-в УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации - УЧР «ориентирован на приверженность»;
- в УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития организации;
-человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
-подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными; -осуществление и выработка УЧР - это задача руководителей подразделений.
Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейка, «системы УЧР могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности». Конкретнее, УЧР имеет дело с достижением целей в следующих областях.

Подбор ресурсов и их развитие

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, - означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

Оценка сотрудников

УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

Взаимоотношения.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, - это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР - это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия - управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу.
Наемные работники не будут пассивно подчиняться и терпеть манипулирование или диктаторство со стороны руководства, они все в большей степени ожидают и требуют более квалифицированного подхода к их найму и управлению ими. Исследования в поведенческой области показывают, что грамотная реакция руководства на это требование послужит на пользу компании. Технология управления персоналом, например в области аттестации работника, его профессионального обучения и оценки сложности его работы, может быть успешно применена только при содействии и поддержке самого персонала.
Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:
агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);
размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;
1. Сущность управления человеческими ресурсами
установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;
учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.
Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:
краткое обобщение основных направлений политики компании в области HRM в заявлении о миссии;
представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;
разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;
включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.
Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад
в производительность труда и улучшение качества, стимулирование творческого мышления, руководство и развитие корпоративных навыков.
(б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.
(в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражнений по организационному развитию.
(г)Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер.
Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые
государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.
(д) HRM определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании.
(е) Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.
(ж) Подход, характерный для HRM, подчеркивает необходимость:
прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;
разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;
групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;
улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.

3 Основные типы управления

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
Управление по результатам
Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.
Управление по средствам мотивации
Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
Рамочное управление
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Управление на основе делегирования
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от выше изложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:
1) ясная постановка задачи
2) четкое определение рамок принятия решений
3) четкое разграничение ответственности за действия и результат.
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками".
Партисипативное управление
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

4 Модели УЧР

Модель соответствия.
Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации:
отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
аттестация - управление показателями деятельности;
вознаграждение - «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;
развитие - стремление к наличию высококвалифицированных работников.
Модель 4C
По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная
согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С
- commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).
(а) Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.
(б) Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика УЧР должна быть сконструирована таким образом, что бы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.
(в) Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации.
(г) Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Заключение

Инновационная роль УЧР заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди - это не просто главный ресурс компании, люди - это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям. Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации компаний, в которых они работают.
Список использованных источников
1. У.Э. Деминг. Новая экономика. - Москва., 2006 - 196 с.

Применение системного анализа позволяет исследовать внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами, характеристики ее составных подсистем, структуру взаимосвязей, совокупность факторов внешнего воздействия.
Управление человеческими"ресурсами в организации можно предста-вить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимоза-висимых подсистем формирования, использования и развития челове-ческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работ-ников.
Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Подсистема призвана решать следующие задачи: прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах; организация маркетинга человеческих ресурсов; проведение кадрового мониторинга и аудита; удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным качествам; профессиональная и социальная адаптация новых работников.
Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей организации. Ее задачами являются: совер-шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни; внедрение гибких систем оплаты и стимули-рования трудовой деятельности; реализация социальных программ; регу-лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества; вовлечение работников в дела фирмы; развитие новаторства, творчества, внутрифирменного предпринимательства.
Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответствии с новыми стратегиями и корпоративной культурой предприятия. К основным задачам подсистемы можно отнести: профессиональное образование, подготовку и переподготовку работников; повышение квалификации; профессиональную ориентацию и планирование карьеры; ротацию и делегирование полномочий; внутрифирменное консультирование, работу с управленческим резервом; создание условий для самообразования и са-моразвития.
Исследование управления человеческими ресурсами с позиций системного подхода дает возможность изучить все виды деятельности, направленные на формирование, использование и развитие способностей работников для достижения поставленных организационных целей.
В основе формирования системы управления человеческими ресурсами лежит интеграция и дифференциация функций управления (рис. 11.1). Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственным, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция управленческих функций, ориенти- рованных на активизацию человеческого фактора, что вызывает изменения в структуре кадровых служб, усложнение и расширение задач управления человеческими ресурсами, возрастание их организационного статуса, закрепление за ними стратегической роли во внутрифирменном развитии.
Успех реализации системной концепции управления человеческими ресурсами на российских предприятиях определяется действенностью внутрифирменного механизма управления, который базируется на сочетании мобилизующей функции рациональной (жесткой) модели, нацеленной на решение сложных задач, и стимулирующей функции поведенческой модели (мягкой), основанной на грамотной мотивации и вовлеченности работников в дела организации.
Результаты исследований московских организаций разной формы собственности свидетельствуют о том, что потенциал специалистов ис-пользуется пока в среднем на 20-30%. Среди мотивов трудовой дея-тельности преобладают краткосрочные цели и ценностные ориентации, происходит замена высших потребностей (по Маслоу) низшими. Исчезла или значительно уменьшилась роль труда на благо общества, коллектива. Среди опрошенных работников постоянную тревогу испытывают 46% рес-пондентов, неуверенность - 32%, разочарование - 25%.
Все это подтверждает необходимость перестройки внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами с административно-командных методов воздействия на реализацию мотивационного менеджмента.
Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в современных организациях предполагает применение стратегического подхода, основанного на разработке и реализации долговременной программы формирования и развития способностей, потребностей и ценностей работников для обеспечения организационных и личных конку-рентных преимуществ в рыночной среде.
Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий и управленческих решений по развитию компетенции и мотивации сотрудников для достижения долгосрочных целей и удовлетворения индивидуальных потребностей. Стратегия управления человеческими ресурсами рассматривается как важная составляющая корпоративной стратегии, тесно связанная с жизненным циклом организации и ее культурой.
В условиях динамизма и неопределенности внешней среды стратегия управления человеческими ресурсами в отличие от кадровой политики базируется на объективном анализе организационного окружения и всесторонней оценке внутрифирменного потенциала человеческих ресурсов. Для диагностики факторов воздействия внешней среды и объективной оценки соответствия профессионально-квалификационных и социально- демографических характеристик человеческих ресурсов поставленным стратегическим целям и задачам кадровые службы активно используют такие современные формы, как кадровый мониторинг, социальный аудит.
Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами в организации зависит от следующих условий:
четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации;
объективности и комплексности диагностики внутреннего и внешнего воздействия) на систему управления человеческими ресурсами и организации в целом;
конкретности и последовательности организационных планов, обеспеченности их всеми видами ресурсов;
профессионализма управленческих кадров как разработчиков и организаторов программ действий на уровне работника, группы и коллектива в целом;
« вовлеченности и участия работников в разработку и выполнение стратегических планов;
качества контроля реализации стратегического плана и оценки его социально-экономической эффективности.
К важнейшим направлениям перестройки внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами следует отнести обогащение содержания труда, направленное на удовлетворение технологических и организационных требований стратегического развития организаций, а также на удовлетворение личных потребностей работников в результате трудовой деятёльности.
На отечественных предприятиях в условиях роста социальной напряженности отмечается возрастание отчуждения труда. Российские работники остаются лояльными к монотонной неинтересной работе, сложным производственным условиям. Работа выступает как единственный источник дохода, и это определяет экономическое поведение россиян.
Результаты социологического опроса, проведенного в 1999 г. на шести столичных предприятиях, показали, что около 18% работников в течение рабочего дня работают с низкой эффективностью. При этом почти каждый пятый из числа опрошенных полагает, что у него есть резервы для повышения производительности труда. Большинство работников (80%) уверены, что они не в состоянии повлиять на содержание собственного труда. Лишь 8% работников считали себя способными изменить содержание труда, а 10,6% допускали такую возможность.
На основе изучения передового опыта развитых стран и современной российской практики можно наметить следующие пути обогащения содержания труда:
расширение интегральной организации труда на основе создания комплексных, самоуправляемых рабочих групп, ориентированных на реализацию конкретного проекта или задачи;
замена жестких вертикальных отношений бюрократического типа гибкими, горизонтальными связями межфункционального и меж-фирменного взаимодействия;
внедрение дистанционной формы организации труда с использованием локальных и глобальных телекоммуникационных и компьютерных систем, создание виртуальных офисов;
¦ распространение практики разделения должностей, гибких режимов труда, использования временной рабочей силы по индивиду-альным краткосрочным договорам.
Суть реформирования трудовой деятельности состоит в отказе от традиционного функционального подхода, состоящего в усилении специализации труда, организации рабочего процесса как единства времени, пространства и действий, и переходе к коллективной интегральной деятельности, базирующейся на гибкой организации труда, концептуальных знаниях и умениях работников, их мотивации к производительному и творческому труду, высоком профессионализме менеджеров.
Важным условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласование интересов основных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаимодействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.
Результаты исследований показывают, что трудовые отношения на отечественных предприятиях часто характеризуются социальной конфронтацией; отношение к коллективному договору у рабочих и администрации сохраняется формальным. Более половины руководителей (57%) под социальным партнерством подразумевают способ разрешения трудовых конфликтов. Менее половины (43%) руководителей считают, что главное в социальном партнерстве - это объединение усилий работников и администрации в давлении на правительство, местные органы власти для достижения целей организации. Небольшая часть (5-6%) работодателей видит в социальном партнерстве способ, позволяющий наемным работникам добиваться определенных социальных льгот и гарантий. Профсоюзные работники не готовы к активному диалогу с администрацией, испытывают трудности в получении информации.
В настоящее время в российских организациях стало формироваться понимание важности развития партнерства на основе сотрудничества и самоуправления. Для практической реализации принципов конструктивного социального партнерства необходимо привести организационно-правовую базу в соответствие с требованиями рыночной экономики, законодательно определить критерии представительности работников и работодателей, их полномочий на ведение коллективных переговоров, разработать право-вой механизм взаимодействия субъектов трудовых отношений, проведе-ния примирительных процедур, повышения ответственности должностных лиц за выполнение норм действующего законодательства.
Среди основных направлений совершенствования механизма кадрового менеджмента важное место занимает внутрифирменное развитие человеческих ресурсов как стратегических, обеспечивающих достижение эффективности и конкурентоспособности организации.
В последнее время в развитых странах под влиянием информационно-интеллектуальной революции происходит преобразование традиционных индустриальных организаций в новый тип - «обучающиеся организации», где в качестве ключевого ресурса выступают не материальные и финансовые ресурсы, а знания, интеллект, инновации, информация. По мнению исследователей, ежегодный износ знаний достигает 10-15%. Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку - до 10 часов в неделю и 40-80 часов в год в форме корпоративного обучения.
Обучающиеся организации - это профессиональное сообщество, коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное обновление знаний, а также саморазвитие для достижения поставленных целей и удовлетворения личных потребностей. Обучающейся организацией может быть любая коммерческая и некоммерческая организация, лоскольку определяющим является не вид продукции или услуги, масштаб или правовая форма, а стиль организационного поведения, стратегия развития. Данный тип современных организаций характеризуют три основных качества: гибкость, адаптивность и инновационность.
В обучающихся организациях внутрифирменное (корпоративное) развитие человеческих ресурсов, следует рассматривать как ключевой вид управленческой деятельности, где объектом является не отдельный работник или группа, а вся организация в целом, способная к постоянному изменению, обучению. Характерные черты и приоритеты корпоративного обучения состоят в следующем:
корпоративное обучение в отличие от традиционного «профессионального обучения» носит опережающий характер по отношению к структурным изменениям, обновлению, потребностям практики;
в корпоративное обучение вовлечены все члены организации: от руководителя до вспомогательного персонала;
корпоративное обучение является мотивирующим обучением, на-правленным на формирование у работников внутренней потребности к овладению новыми знаниями, навыками и способностями для достижения личного и общего успеха;
корпоративное обучение представляет непрерывный процесс приобретения новых профессиональных компетенций, а также социально-культурного, интеллектуального развития работника;
корпоративное обучение - это сложная система разнообразных форм создания и развития трудового и творческого потенциала
организации, включая обучение на рабочем месте и вне его, самообразование, комбинированные формы обучения;
- корпоративное обучение является инновационным или креативным, стимулирующим творчество, новаторство, инновационное мышление у обучающихся, оно не дает готовых рецептов и решений;
корпоративное обучение синтезирует разные области знаний (эконо-мики, менеджмента, права, финансов, психологии и т.д.), которые, взаимодействуя с первичным профессиональным образованием, развивают и обновляют его, формируют необходимые технические, социальные и методические подходы;
корпоративное обучение представляет гибкий, мобильный, многовариантный образовательный процесс, способный адаптироваться к динамичным изменениям в обществе, экономике и производстве;
корпоративное обучение базируется на активных методах передачи знаний, обучая действием, а не пассивным воспроизводством прошлого или существующего социального опыта;
корпоративное обучение - это дорогостоящее образование, требующее инвестиционного подхода к финансированию учебных программ и создания образовательной инфраструктуры организации.
Понятие «развитие человеческих ресурсов» - более емкое и широкое, чем внутрифирменное обучение, так как оно отражает не только приобретение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и обновление знаний, способностей, мотивов, ценностей в процессе каждодневной трудовой деятельности в организации. Смысл существования обучающихся организаций - непрерывный процесс саморазвития, обучения, обновления работников, нацеленных на повышение уровня компетентности как основы личной и организационной конкурентоспособности.
В обучающейся организации происходит эволюция работника из исполнителя, трудовое поведение которого сосредоточено на выполнении заданий и инструкций руководства, в профессионала, менеджера, инноватора, предпринимателя. Изменение роли работников в организации предполагает внедрение прогрессивных технологий, направленных на активизацию их трудового, творческого, интеллектуального и предпринимательского потенциала.
Формирование новых подходов к управлению и развитию человеческих ресурсов выдвигает задачу профессионализации управления.
В новых условиях хозяйствования остро проявилось противоречие между расширением и усложнением управленческих задач в сфере труда и реальными возможностями отечественных кадровых служб, низким уров-нем их профессионализма. Среди руководителей кадровых подразделе- ний 41% имели техническое образование, 32% - педагогическое, 11,5% - юридическое, 3,3% - специальность социолога, психолога, экономиста. Необходимо реформировать всю систему подготовки управленческих кадров в области человеческих ресурсов, включая базовое и дополнительное профессиональное образование (послевузовское, повышение квалификации и переподготовку), создав практические условия для появления профессиональных менеджеров на уровне организации.
Профессионализация управления человеческими ресурсами рассмат-ривается как целостная система специальной профессиональной подготовки и развития компетентности управленческих кадров для эффективной деятельности по управлению человеческими ресурсами в организациях.
Профессионализация управления человеческими ресурсами определяется тремя основными факторами:
профессиональной подготовкой;
компетентностью и мотивацией профессиональной деятельности;
организационной средой реализации профессионализма.
В последнее время в России в университетах, академиях и институтах ведется интенсивная подготовка менеджеров по персоналу в рамках специальностей «Менеджмент организации», «Экономика и социология труда», «Государственное и муниципальное управление». Расширяется подготовка управленческих кадров в системе послевузовского образования по программе «Управление человеческими ресурсами».
Усложнение и расширение функций управления человеческими ресурсами в современных российских организациях требует реформирования системы профессиональной подготовки управленческих кадров, а также создания организационных и социально-экономических условий проявления профессионализма. В настоящее время в общественном сознании уже формируется понимание важности управления человеческими ресурсами как ключевого фактора повышения эффективности и конкурентоспособности организаций и общества в целом, что создает предпосылки для становления отечественной системы профессионализации управления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и управления в строительстве

Тема реферата:

Системы упр авления человеческими ресурсами

Введение

1. Методы оценки персонала

2. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами

3. Системы управления человеческими ресурсами

3.1 Управление по результатам

3.2 Управление посредством мотивации

3.3 Рамочное управление

3.4 Управление на основе делегирования

3.5 Партисипативное управление

3.6 Предпринимательское управление

4. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Введение

Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственной системе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития деловых организаций.

Происходящие сегодня в развитых странах и российском обществе социально - экономические процессы обусловливают необходимость переосмысления традиционных методологических подходов к системе управления в сфере труда, научного обоснования новой управленческой концепции кадрового менеджмента для полной реализации трудового и творческого потенциала организации.

Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в их личностной специфике. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и их участие в производственном процессе носит осмысленный характер.

Человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, продуктивность которых не имеет видимых пределов. Именно поэтому в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

В современных условиях научно - технического прогресса возможен «моральный износ» человеческих ресурсов, но люди постоянно и осознано стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков. Способности, знания, квалификация и профессиональные знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовку, повышение квалификации.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди - наш самый главный ресурс» - лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей организации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы.

Эффективное развитие организации в современных условиях обуславливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, т. е соизмерением ресурсов и результатов управления.

Важным условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласование интересов основанных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаимодействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.

1. Методы оценки персонала

оценка персонал коллектив фидлер

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

8. Нетрадиционные методы.

11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

2. Преобразование управления персоналом в упр авление человеческими ресурсами

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

*все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

*повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

*резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

*в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

организационную интеграцию -- высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

функциональную -- вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов -- полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. -- и структурную -- адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям -- гибкость организационно-кадрового потенциала;

высокое качество работы и ее результатов, условий труда -- рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

3.Системы управления челове ческими ресурсами

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

3.1 Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

3.2 Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент -это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

рациональная мотивационная модель , в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

мотивационная модель самореализации , суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

3.3 Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

3.4 Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

*ясная постановка задачи

*четкое определение рамок принятия решений

*четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

*производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

*производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

*вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

*ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

*распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

*принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

3.5 Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

*работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

*руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; *работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

*работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

3.6 Предпринимательское управление

В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

4. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Назначение теста:

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Инструкция к тесту:

В предложенной таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей группе, коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Тестовый материал:

Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
									Холодность
Сотрудничество									Несогласованность
Взаимная поддержка									Недоброжелательность
Увлеченность									Равнодушие
Занимательность
Успешность									Безуспешность

Обработка и анализ результатов теста:

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Источники

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.190-191

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Проблемы и этапы управления персоналом. Понятие и сущность управления персоналом. Методы оценки персонала, их сущность. Преобразование персонала в управление человеческими ресурсами. Тестирование, профессиональное испытание и его характеристика.

курсовая работа , добавлен 16.02.2009


Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 09.11.2016


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Управление персоналом в современных условиях. Функции, субъекты и методы управления персоналом. Повышение квалификации и рост профессионального мастерства. Управление человеческими ресурсами. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

дипломная работа , добавлен 27.02.2012


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Основные подходы к определению понятий "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами". Человек как объект управления. Антропологический кризис в современной системе управления. Сравнительный анализ основных управленческих инструментов.

дипломная работа , добавлен 22.05.2013


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Управление персоналом как интегральная область управления организациями и социальными процессами. Патерналистская, стратегическая и административная роли менеджера по персоналу. Сравнительный анализ моделей управления персоналом и человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.04.2017


Концепция управления человеческими ресурсами. Особенности принципов, методов и функций управления персоналом. Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых. Социальная структура трудовых ресурсов предприятия. Анализ движения персонала.

← Вернуться