Формирование резерва персонала. Резерв кадров: принцип и технология формирования

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ - ФИЛИАЛ РАНХиГС

ЦЕНТР ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Кафедра Государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Государственная и муниципальная служба

Тема: Формирование и использование резерва управленческих кадров

Выполнил Репина Наталия Сергеевна

Новосибирск 2013г.

Введение

1.1Концептуальные, правовые и организационные основы формирования кадрового резерва

1.2Подходы к созданию резерва управленческих кадров. Принципы формирования резерва управленческих кадров

3Особенности формирования резерва управленческих кадров

4Формирование кадрового состава на муниципальной службе

1 Порядок формирования, подготовки и использования резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге

2 Проблемы и пути их решения при формировании и использовании резерва управленческих кадров Санкт - Петербурга

Заключение

Приложения

Введение

Создание новой модели государственного управления в современной России требует оптимизации и обновления управленческих кадров. Решение этой задачи обозначено в качестве приоритетной в концепции административной реформы, реформы государственной и муниципальной службы. Указанной цели можно достичь при наличии оптимальной и эффективной системы отбора, профессионального обучения и рационального использования высококвалифицированных, инициативных и перспективных кадров, прежде всего государственного управленческого уровня.

В современных условиях большое значение приобретает работа с кадровым резервом для выдвижения на управленческие должности в государственных органах. Для развития страны нужны хорошо подготовленные управленцы. От правильной постановки работы с резервом управленческих кадров сегодня зависит то, какие кадры придут в государственное управление завтра. В этом и заключается актуальность темы исследования представленной курсовой работы.

Проблема исследования - профессиональная подготовка и переподготовка лиц включенных в резерв управленческих кадров.

Цель исследования - исследовать процесс формирования и использования резерва управленческих кадров.

Основными задачами курсовой работы являются:

·определить понятие кадровый резерв и резерв управленческих кадров;

·раскрыть нормативно правовую базу работы с кадровым резервом;

·выделить подходы и принципы формирования резерва управленческих кадров;

·рассмотреть особенности формирования резерва управленческих кадров;

·выработать комплекс мероприятий, направленных на совершенствование формирования, подготовки и использования резерва управленческих кадров.

Объектом курсовой работы является формирование и использование резерва управленческих кадров Санкт - Петербурга.

Предмет исследования - особенности формирования и использования резерва управленческих кадров.

Глава 1. Теоретические и правовые основы формирования резерва управленческих кадров

1.1Концептуальные, правовые и организационные основы формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва и обеспечение его эффективного использования - одно из важнейших направлений современной кадровой политики государства. Это неотъемлемый компонент политического и административного механизма государственного управления, серьезный духовно-материальный ресурс государства. Это тот интеллектуально-производственный потенциал, который должен возобновляться и востребоваться непрерывно: от года - к году, от поколения - к поколению.

Формирование резерва управленческих кадров на государственной службе - это сложный и многогранный процесс, имеющий концептуальную, нормативно - правовую, организационную, технологическую основы.

В рамках концепции кадрового резерва важно определить понятие, цели и задачи кадрового резерва, сформулировать его принципы и приоритетные направления реализации, а также сформулировать понятийный аппарат.

Кадровый резерв - это один из источников формирования и пополнения кадров - специалистов в той или иной сфере профессиональной деятельности. Важнейшая задача создания кадрового резерва заключается в том, чтобы выявить наиболее перспективных специалистов для данной профессиональной деятельности.

Кадровый резерв государственной службы - это специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа работников, прошедших специальную подготовку, наделенных необходимыми профессиональными, деловыми, личностными и морально - этическими качествами для выдвижения на более высокие государственные должности.

Основной целью формирования и использования кадрового резерва государственной службы является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных служащих, обеспечение непрерывности государственного управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции органов государственной власти. Более конкретизированное целевое назначение кадрового резерва отражается в ст. 64 Закона № 79-ФЗ:

)для замещения вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;

)для замещения вакантной должности государственной службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;

)для замещения должности гражданской службы, назначение на которую и освобождение от которой гражданского служащего осуществляется Президентом РФ или Правительством РФ;

)для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку.

Кадровый резерв, в системе государственной службы, выполняет ряд основных функций: развития, регулирования, стабилизации, непрерывности деятельности государственного аппарата. Необходимым условием при формировании кадрового резерва является понимание и реализация принципов работы с кадровым резервом, к которым относятся:

·обеспечение законности, соблюдение нормативно - правовых требований и процедур в решении вопросов кадрового резерва;

·конкурсность при формировании кадрового резерва;

·комплексная и объективная оценка профессионализма, деловых и нравственных качеств государственных служащих при их подборе в резерв и выдвижении;

·объективность и равный доступ при продвижении по службе в соответствии с их способностями и профессиональной подготовкой;

·создание необходимого и достаточного кадрового пространства для поддержания требуемой укомплектованности кадров государственного аппарата;

·демократическое, коллегиальное решение кадровых вопросов с учетом общественного мнения, гласности, на альтернативной основе;

·систематическое и рациональное обновление кадрового резерва с сохранением преемственности, качественного обогащения за счет притока свежих, молодых сил, использование возможностей и способностей всех возрастов;

·подконтрольность и прозрачность процесса формирования резерва управленческих кадров;

·профессиональная целенаправленная подготовка сформированного кадрового резерва;

·относительная деполитизация работы по формированию кадрового резерва;

·добровольность включения в кадровый резерв и выдвижения из него.

Кадровый резерв комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это означает:

·ежегодный отбор кадров и оценку деятельности персонала;

·ротацию кадров и закрепление за сотрудником, попавшим в резерв, новых должностных обязанностей, содержащих серьезный «вызов» его способностям и упорству для достижения целей;

·«отсев» участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.

Кадровый резерв, формируемый в нашей стране в соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе в Российской Федерации», представляет, на практике, нечто среднее между указанными кадровыми резервами и номенклатурой советского типа. Это связано, помимо прочего, с отсутствием практического опыта работы с кадровым резервом. Зачастую в кадровый резерв попадают государственные гражданские служащие по результатам аттестации, т.е. на конкурсной основе. Причем это не влечет никаких последствий кроме возможности «обойти» конкурс при назначении на более высокую должность. Далеко не везде ведется организованная работа с кадровым резервом (включая обучение, стажировки, регулярную ротацию и т.д.). Кроме того, федеральное законодательство не предусматривает возможности исключения из кадрового резерва.

Нормативно - правовые основы формирования управленческого кадрового резерва стали разрабатываться и регулироваться с 2001 г. - с Концепции реформирования системы государственной службы Российской Федерации. В этом документе появилась правовая категория «кадровый резерв». В гл. 4 Концепции сказано, что в целях замещения должностей государственной службы в порядке должностного (служебного) роста государственными органами формируется кадровый резерв для замещения должностей руководителей на конкурсной основе. В данном документе были отмечены два условия включения в кадровый резерв:

·в порядке должностного (служебного) роста;

·в связи с реорганизацией или ликвидацией государственного органа.

Государственные служащие, включенные в кадровый резерв, при необходимости повышают квалификацию или проходят переподготовку, и им предоставляется преимущественное право на замещение указанной должности.

В настоящее время правовое регулирование формирования кадрового резерва осуществляется:

)Конституцией Российской Федерации;

)Федеральным законом от 27.05.2003г. № 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации";

)Федеральным законом от 27.07.2004г. № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации»;

)Указами Президента Российской Федерации;

)Нормативно - правовыми актами субъектов Российской Федерации по вопросам резерва управленческих кадров.

В Федеральном законе «О системе государственной службы Российской Федерации» № 58 - ФЗ установлены виды государственной службы, из которых складывается ее система; основные принципы функционирования и деятельности государственной службы; общие условия государственной службы; основы системы управления ею.

Федеральный закон о системе государственной службы по ряду вопросов содержит нормы, именуемые юристами бланкетными, т.е. отсылающие либо к другим федеральным законам - о видах государственной службы, либо к иным нормативным правовым актам. В связи с этим рассматриваемый Закон можно отнести к числу рамочных, т.е. таких, на основе которых принимаются акты, детально регламентирующие определенный вид общественных отношений.

В Законе № 58 - ФЗ определено требование формирования резервов разных уровней: федерального кадрового резерва, кадрового резерва в федеральном государственном органе, кадрового резерва субъекта Российской Федерации, кадрового резерва в государственном органе субъекта Российской Федерации. Также Закон № 58-ФЗ в ч.1 ст. 11 устанавливает, что комплектование кадрового состава государственной службы обеспечивается:

-развитием профессиональных качеств государственных служащих;

-оценкой результатов профессиональной служебной деятельности государственных служащих в ходе проведения аттестации или сдачи квалификационного экзамена;

-созданием возможностей для должного (служебного) роста государственных служащих;

-использованием современных кадровых технологий;

-применением образовательных программ и государственных образовательных стандартов.

О замещении должностей государственной службы на конкурсной основе данный Закон упоминает только в связи с федеральными законами о видах государственной службы и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, которыми устанавливается такой порядок (ч.2).

Основным способом комплектования корпуса государственных служащих закон называет формирование кадрового резерва, который, естественно, создается внутриаппаратным административным путем.

Особое значение работе с кадровым резервом гражданской службы отвел Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ. Закон дает расширенную характеристику кадровому резерву и порядку его формирования. Установлено, что кадровый резерв для замещения должностей гражданской службы формируется по результатам конкурса и с учетом Сводного реестра государственных гражданских служащих и поступивших заявлений гражданских служащих и граждан. Таким образом, в кадровый резерв имеют право зачисляться не только уже служащие, но и граждане, желающие поступить на гражданскую службу. Предусмотрен механизм замещения вакантной должности в государственном органе в порядке должностного роста служащего. Но, в тоже время, ничего не говорится о служащих, высвобождаемых в связи с реорганизацией или ликвидацией государственного органа. Значит, они должны зачисляться в кадровый резерв на общих основаниях, т.е. по конкурсу.

Важным, в Законе № 79-ФЗ, явилось установление принципа правового регулирования вопросов формирования и использования кадровых резервов на федеральном и региональном уровнях. Федеральным законом о гражданской службе определено, что Положение о кадровом резерве должно утверждаться соответственно Президентом Российской Федерации и нормативным правовым актом субъекта федерации. В настоящее время на федеральном уровне единое положение о кадровом резерве на гражданской службе отсутствует, что является сдерживающим фактором в развитии правовых основ субъектов федерации, которые во многом ориентируются на федеральные требования. Однако это - не препятствие для разработки собственной нормативной правовой базы.

В некоторых регионах специальное правовое регулирование кадровых резервов на гражданской службе отсутствует (Республика Татарстан), в таких случаях, применяются общие принципы формирования кадровых резервов по аналогии с Федеральным законом о государственной гражданской службе.

В июле 2008г. прошло совещание с полномочными представителями Президента РФ в федеральных округах по вопросам формирования резерва управленческих кадров. Первый и главный шаг в формировании резерва управленческих - формирование общероссийского резерва эффективных управленческих кадров. Была определена главная проблема в работе с резервом управленческих кадров - дефицит подготовленного кадрового резерва и сформулирован ряд основных недостатков кадрового обеспечения государственной службы:

·отсутствие целостной системы работы с управленческими кадрами;

·назначения на ведущие должности по знакомству, по принципу личной преданности;

·неэффективность системы мотивации и стимулов для формирования квалифицированного кадрового резерва на государственной службе;

·низкий уровень кадровой ротации управленческих кадров;

·информационная некомпетентность управленческих кадров;

·отсутствие единой системы кадрового мониторинга и информации о вакансиях должностей;

·неповоротливость системы образования;

·отсутствие специальной методики отбора специалистов в кадровый резерв и их оценки;

·неэффективность работы кадровых служб государственных органов.

Исходя из этих проблем, были сформулированы задачи, главной из которых - создание полноценного резерва управленческих кадров в общенациональном масштабе.

По итогам совещания по формированию резерва управленческих кадров утвержден перечень поручений № Пр-1573 от 1 августа 2008 г. Для реализации которого, утвержден соответствующий план мероприятий (№ А4-12443 от 22 августа 2008г.). Распоряжением Администрации Президента Российской Федерации от 27 августа 2008 г. № 1153 образована рабочая группа по подготовке предложений по формированию резерва управленческих кадров, находящихся под патронатом Президента Российской Федерации. В состав рабочей группы вошли представители Администрации Президента Российской Федерации, Аппарата Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, Аппарата Правительства Российской Федерации, федеральных органов исполнительной власти, учёные, представители бизнеса.

августа 2008 г. Указом Президента Российской Федерации № 12526 в целях совершенствования государственного и муниципального управления, формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров для приоритетных сфер экономики, федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления муниципальных образований была образована специальная комиссия при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров.

Включение в федеральный кадровый резерв оформляется правовым актом федерального государственного органа по управлению государственной службой, в кадровый резерв субъекта РФ - правовым актом государственного органа по управлению государственной службой данного субъекта РФ, а в кадровый резерв государственного органа - правовым актом государственного органа с внесением соответствующей записи в личное дело гражданского служащего и иные документы, подтверждающие профессиональную служебную деятельность гражданского служащего.

Сегодня практически созданы региональные кадровые резервы и на их основе формируется Сводный федеральный резерв управленческих кадров. Сформирована президентская квота - 1000 наиболее перспективных молодых управленцев. Но включение в Сводный резерв не должно вести к автоматическому продвижению по служебной лестнице, требуется принятие общероссийской программы формирования и подготовки резерва управленческих кадров.

С целью развития кадрового потенциала государственной гражданской службы Российской Федерации создан Федеральный портал управленческих кадров - специализированный информационный ресурс, призванный обеспечить привлечение на государственную службу высокопотенциальных и мотивированных профессионалов из науки, культуры, бизнеса и других сфер деятельности.

Структура портала включает такие блоки, как нормативно-правовая база, справочно-аналитические материалы, новостные заметки о произошедших изменениях в системе государственной службы, а также список гиперссылок на Интернет ресурсы органов государственной власти Российской Федерации. В дальнейшем центральным звеном Федерального портала управленческих кадров станет специализированная высокотехнологичная общероссийская база данных резюме соискателей и открытых вакансий государственной гражданской службы Российской Федерации. В результате, каждый желающий после регистрации сможет разместить свое резюме в базе и ознакомиться с вакансиями, размещенными кадровыми службами органов власти.

Федеральный портал управленческих кадров призван стать информационной площадкой, которая позволяет обеспечить эффективное взаимодействие между гражданами России, заинтересованными в поступлении на государственную гражданскую службу и кадровыми службами государственных органов. Портал открывает доступ к полной и регулярно обновляемой информации о государственной гражданской службе. Он будет способствовать становлению открытой, профессиональной и эффективной государственной гражданской службы Российской Федерации. Законодательное закрепление статуса Федерального портала управленческих кадров реализовано с принятием в 2011 году Положения о Портале, утвержденного постановлением Российской Федерации от 4 марта 2011 г. № 149 «О Федеральной государственной информационной системе «Федеральный портал управленческих кадров».

Мероприятия по формированию кадрового резерва осуществляются не только на федеральном уровне, но и в субъектах Российской Федерации, а также на межрегиональном уровне в федеральных округах.

Организационные основы формирования и работы с кадровым резервом предполагают определение структуры и организационных принципов кадрового резерва, условий, форм и методов его формирования. Органы, занимающиеся формированием и подготовкой кадрового резерва, - это кадровые службы.

По организационной структуре кадровый резерв можно классифицировать на:

üфедеральный, резерв субъекта РФ, государственного (муниципального) органа;

üдействующий и перспективный;

üрезерв на выдвижение и обычный.

Таким образом, важнейшей задачей создания кадрового резерва является выявление перспективных специалистов для данной профессиональной деятельности, а основной целью - создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных служащих.

1.2Подходы к созданию резерва управленческих кадров. Принципы формирования резерва управленческих кадров

В настоящее время формируется резерв управленческих кадров (федеральный - «президентский», региональные), который может быть использован для замещения отдельных государственных должностей, должностей гражданской службы категории «руководители», замещаемых на срочной основе, а также должностей руководителей государственных организаций (учреждений и предприятий).

Формирование профессиональной государственной службы является необходимым условием реализации структурных реформ государственного управления Российской Федерации, поскольку именно государственный аппарат обеспечивает организацию реформ, контроль над их исполнением, обеспечивает финансирование реформ. Успех структурных реформ государственного управления без постоянного совершенствования государственной службы невозможен.

Современная практика государственного управления и государственной гражданской службы все более настоятельно требует подбора высокопрофессиональных, ответственных и динамичных руководителей и исполнителей.

На сегодняшний день на практике начали применяться два принципиально различных подхода к формированию резерва управленческих кадров. Первый подход можно условно назвать «конкурсный, на конкретные должности». Суть этого подхода заключается в использовании существующей схемы формирования резерва, закрепленной в 79-ФЗ. Для резерва управленческих кадров эта схема применяется расширительно, охватывая лиц, не находящихся на государственной службе, причем предполагается, что назначение будет осуществляться на заранее указанные должности. Второй подход подразумевает использование схем, отличных от закрепленных в законодательстве о государственной гражданской службе. В основном это экспертный отбор с использованием принципа «лучшие выбирают лучших», формирование резерва осуществляется «списочно», не на конкретные должности. Условно его можно назвать «экспертный, на перечень должностей».

Подход «резерв на конкретные должности».

На основе нормативных правовых актов, принятых в ряде субъектов Федерации, отдельных модельных законов и программ формирования резерва управленческих кадров, можно выделить несколько существенных принципов формирования резерва управленческих кадров, в соответствии с этим подходом. Назовем их:

Формирование резерва осуществляется исключительно на конкретные должности, существующие в соответствии с реестром и структурой органов.

Формирование резерва в каждом органе в отдельности, а затем построение сводного резерва управленческих кадров субъекта Федерации по формуле: «сводный резерв субъекта Федерации» = «резерв органа» + «резерв органа»… + «резерв предприятия, организации приоритетной сферы экономики». Фактически это означает фрагментацию сводного резерва.

Составление исчерпывающего списка должностей, на которые формируется кадровый резерв, с обязательной фиксацией квалификационных требований на каждую из них (по аналогии с требованиями ст. 12 79-ФЗ).

Применение конкурсных процедур для выявления и отбора претендентов (по аналогии с требованиями ст. 22 79-ФЗ);

Отсутствие активных форм выявления претендентов, смешение понятий «выявление» и «отбор», использование «пассивной» формы поиска через объявление конкурса.

Проведение оценочно-экзаменационных мероприятий в отношении претендентов. Здесь используются различного рода проверки на знание русского и иностранного языков, проверки профессиональных знаний, т.е. подразумевается применение классических процедур, используемых в учебных заведениях в отношении школьников и студентов.

Осуществление отбора исключительно на комиссиях, публичный отбор и обсуждение кандидатур в сочетании с одновременным отсутствием нормативного регулирования публичных процедур исключения из резерва.

Открытый доступ к сформированному резерву, опубликование списка резерва.

Экспертный подход «резерв на перечень должностей» построен на следующих принципах:

Формирование резерва осуществляется «списочно», без привязки к конкретным должностям.

Централизованное формирование единого резерва субъекта Федерации.

Отсутствие детализированного списка должностей (как правило, предлагается только общий перечень должностей), на которые формируется резерв управленческих кадров и, как следствие, отсутствие квалификационных требований к должностям.

Формирование «модели эффективного управленца» через формулирование общих требований к образованию, профессиональным и личным качествам кандидатов.

Отказ от конкурсных процедур, предусмотренных Федеральным законом 79- ФЗ, как от единственно возможного способа выявления и отбора кандидатов (подчеркнем, что конкурсные процедуры также могут применяться, но они не объявляются единственно допустимым способом отбора: экспертные рекомендации считаются не менее эффективным способом отбора).

Использование «активных» способов формирования резерва (привлечение экспертного сообщества, выявление через профессиональную среду, различного рода опросы и мониторинги).

Выделение в рамках процедуры формирования резерва самостоятельных этапов - этапа выявления и этапа отбора.

Отказ от применения классических процедур, используемых в учебных заведениях в отношении проверки и оценки знаний школьников и студентов. Использование таких методов как собеседование, творческое задание, свободная беседа, испытание работой и просто стороннее наблюдение эксперта (эмпирическое восприятие).

Ограниченный доступ к сформированному резерву, отказ от опубликования списка резерва.

Преимущества данного подхода заключаются в следующем:

-создавать резерв на каждую должность - трудоемкий процесс, для реализации которого потребуется создавать дополнительные рабочие места, что не является оптимальным;

-созданный резерв не может сохраняться длительное время в актуальном состоянии (неизменным), т.к. в настоящее время общественные процессы имеют высокую мобильность. Может измениться карьера резервиста, может измениться законодательство в отдельной отрасли, которое «потянет» за собой структурные и прочие изменения.

Не смотря на различия подходов, важно, правильно подбирать эффективную комбинацию существующих принципов для формирования резерва управленческих кадров. Важна постоянная нацеленность на то, для чего собственно формируется резерв, в чем его предназначение.

Резерв направлен на то, чтобы обеспечить максимально быстрое и эффективное замещение образовавшейся вакансии или, в случае необходимости, скорейшей замены неэффективного управленца.

С учетом требований законодательства, формирование кадрового резерва любого уровня, в том числе и резерва управленческих кадров, должно осуществляться на основе следующих принципов:

1.Принцип назначения на должность гражданских служащих с учетом заслуг в их профессиональной служебной деятельности и деловых качеств воспринят из международного опыта, где является ключевым принципом назначения на должность государственной службы различных стран. Соблюдение данного принципа предполагает разработку и применение механизмов, позволяющих учитывать персональные достоинства личности гражданина при поступлении на гражданскую службу. Данный принцип обеспечивает применение регулярной аттестации гражданского служащего, введение по отдельным должностям гражданской службы особого порядка оплаты труда гражданских служащих.

2.Принцип совершенствования профессионального мастерства гражданских служащих подразумевает необходимость развития ими своих профессиональных знаний, умений и навыков. Совершенствование профессионального мастерства осуществляется в рамках профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации и стажировки в соответствии с программами профессионального развития гражданских служащих. Программы государственных органов по профессиональному развитию гражданских служащих основываются на индивидуальных планах их профессионального развития.

1.3Особенности формирования резерва управленческих кадров

Работа по формированию резерва управленческих кадров, в государственной и негосударственной сферах деятельности Российской Федерации, началось осенью 2008 г. на основании результатов совещания Президента РФ с полномочными представителями Президента РФ в федеральных округах.

Президент поставил задачу формирования полноценного высокопрофессионального стратегического резерва управленческих кадров страны, который должен превратится, в долговременный проект общенационального масштаба.

Указом Президента Российской Федерации от 25 августа 2008 г. № 1252 утверждено Положение «О комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров». Данным Положением определен порядок деятельности Комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров, а также ее основные задачи:

а) подготовка предложений Президенту Российской Федерации, касающихся выработки государственной политики в области формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров в Российской Федерации;

б) координация деятельности федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления муниципальных образований по вопросам, связанным с отбором, подготовкой, переподготовкой и выдвижением участников Программы формирования резерва управленческих кадров (далее - Программа), а также по другим вопросам, связанным с внедрением Программы;

в) выработка рекомендаций высшим должностным лицам (руководителям высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации по созданию комиссий по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в субъектах Российской Федерации;

г) определение порядка ведения базы данных участников Программы и перечней должностей, подлежащих замещению участниками Программы;

д) подготовка предложений о создании федерального резерва управленческих кадров, в том числе находящихся под патронажем Президента Российской Федерации (до 1000 человек);

е) рассмотрение методик отбора, подготовки, переподготовки и выдвижения участников Программы;

ж) контроль за реализацией мероприятий, предусмотренных Программой.

Управленческие кадры - это кадры руководящего звена, от которых в решающей степени зависит успех деятельности руководимого ими государственного органа, организации, учреждения, предприятия, органа местного самоуправления. На управленческие кадры возлагаются особые квалификационные и иные требования профессионального, организационного и нравственного характера. Управленец должен уметь грамотно исполнять административную функцию, т.е. управлять и руководить как производством, так и персоналом. Он должен уметь прогнозировать, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать, мотивировать, контролировать деятельность своих подчиненных.

Резерв управленческих кадров - наиболее подготовленная и перспективная в профессиональном отношении, обладающая высоким интеллектуальным, служебно-трудовым, инновационным, управленческим, морально-психологическим и волевым потенциалом часть граждан Российской Федерации, прошедших в установленном порядке отбор и получивших статус лица, включенного в управленческий резерв, для последующего обучения и замещения должностей согласно установленному порядку в системе государственной службы, а также перечню должностей в иных организациях, относящихся к приоритетным сферам экономики, науки, образования, здравоохранения, культуры, спорта и т.д.

Его стратегическая цель - создание условий для оперативного замещения лицами, обладающими необходимыми профессионально-деловыми и личностными качествами, государственных должностей Российской Федерации, государственных должностей субъектов Российской Федерации, должностей государственной гражданской службы, управленческих должностей в государственно значимых сферах экономики, науки, образования, здравоохранения, топливно-энергетического комплекса, жилищно-коммунального хозяйства, здравоохранения, экологии и т.д.

При формировании резерва управленческих кадров необходимо учитывать уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, стаж государственной службы, знание нормативных правовых актов, результаты служебной деятельности, возраст (в зависимости от группы должностей гражданской службы), состояние здоровья, общественное мнение о сотруднике, личное желание служащего и планирование им своей служебной карьеры.

Для формирования такого резерва требуется:

во-первых, создать эффективную правовую основу и соответствующую ей систему долгосрочного кадрового «производства» во всех регионах страны;

во-вторых, разработать механизм тщательного отбора лучших специалистов-управленцев;

в-третьих, сформировать единую базу данных о руководящих кадрах России на всех трех уровнях: федеральном, региональном и муниципальном, а также применительно к организациям и учреждениям с высокой долей участия в них государства;

в-четвертых, внедрить продуманную систему назначения лиц, включенных в резервы, на ответственные управленческие должности.

Отбор кандидатов на включение в резерв управленческих кадров проводится специально образованными комиссиями или группами экспертов. В их составе руководители государственных органов, ученые ведущих образовательных учреждений, члены аттестационных комиссий, члены общественных палат, специалисты кадровых агентств. Отбор проводится в два этапа: первый этап - организационный - создание базы данных кандидатов в резерв, образование (обновление) комиссий (экспертных групп) по проведению отбора специалистов для включения в резерв управленческих кадров. Второй этап - работа комиссий по проведению отбора кандидатов для включения в резерв управленческих кадров, работа соответствующих отборочных комиссий уполномоченных образовательных учреждений, подготовка предложений по кандидатурам, успешно прошедшим испытания, для включения в резерв управленческих кадров.

Сегодня для формирования резерва управленческих кадров нужна целостная научно обоснованная и нормативно закрепленная система критериев, с помощью которой можно объективно оценивать профессионально - деловые, нравственно - психологические и личностные качества кадров государственной службы. Необходимо использовать новые подходы к определению уровня способностей и качеств государственного гражданского служащего для включения его в резерв управленческих кадров, более современные и селекционизирующие технологии, такие как:

-имитационное моделирование производственных, управленческих, политических, административных, социальных процессов, моделирование служебных «экстрим-зон» и венчурных ситуаций;

-игровые технологии (имитационные, практико-деловые, инновационные, проектно - организационные, продуктивно-ориентированные игры, тренинги, действия в составе команд управляющих и т.д.);

-проектирование ближайших и среднесрочных перспектив организаций, в которых работают (предполагают работать) лица, включенные в резерв, стажировки в этих и других организациях; использование метода кейсов («кейс-стади»), письменные индивидуальные аналитические (тематические) упражнения (индивидуальные деловые упражнения);

-подбор проблемных (критических) служебных инцидентов (искусственный подбор «отрицательных инстанций») с целью их урегулирования, разбор конкретных производственных (служебных) ситуаций и выбор логически обоснованных путей их разрешения; ситуационно-комплексная оценка управленческих способностей кандидатов, профессиологическое и психологическое тестирование, включая интерактивные формы опросов;

-аудит эффективности, оперативный анализ экономической (кадровой, финансовой) ситуации компании (организации), полная или экспресс-оценка состояния управляемого объекта (компании);

-упражнения на сбор информации; аналитические презентационные упражнения, упражнения на составление бизнес-плана, прогнозов развития организации, их мультимедийное сопровождение, «он-лайн» трансляции.

Формирование резерва управленческих кадров осуществляется из представителей органов государственной власти, государственных структур, организаций негосударственного сектора экономики (коммерческих структур), научных, образовательных учреждений, ведомственных кадровых источников государственных органов. В резерв привлекаются наиболее талантливые люди, в т.ч. не имевшие ранее статуса государственного служащего, способные внести реальный вклад в повышение эффективности государственного управления. На особом учете руководители, проявившие на протяжении многих лет высокую профессиональную культуру и доказавших свою приверженность государственным интересам.

Координацию мероприятий, связанных с формированием президентского резерва управленческих кадров, а также региональных кадровых резервов с августа 2008 г. осуществляет Администрация Президента Российской Федерации через Управление Президента Российской Федерации по вопросам государственной службы и кадров, а также аппараты полномочных представителей Президента Российской Федерации в федеральных округах. Координацию же работы по формированию и использованию федерального резерва осуществляет Аппарат Правительства Российской Федерации. Ведение Федерального портала управленческих кадров поручено Министерству здравоохранения и социального развития Российской Федерации.

Таким образом, при формировании резерва управленческих кадров необходимо использовать новые подходы к определению уровня способностей и качеств государственного гражданского служащего. В резерв управленческих кадров привлекаются наиболее талантливые люди, способные внести значимый вклад в повышение эффективности государственного управления.

1.4Формирование кадрового состава на муниципальной службе

Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования на потребности в формировании и функционировании органов местного самоуправления. В ст. 33 Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации» от 2 марта 2007 г. № 25 - ФЗ указывается, что в муниципальных образованиях в соответствии с муниципальными правовыми актами может создаваться кадровый резерв для замещения вакантных должностей муниципальной службы. Обязанность создавать кадровый резерв и работать с ним у муниципальных образований нет. В большинстве муниципальных образований кадровый резерв формируется ежегодно по состоянию на 1 января кадровой службой по каждому органу местного самоуправления муниципального образования. В Федеральном законе «О муниципальной службе в Российской Федерации» не дано определение кадрового резерва.

Приоритетными направлениями формирования кадрового состава муниципальной службы являются следующие направляющие:

.Определение прогнозируемых потребностей в кадрах (специалистов и управленцев) муниципальной службы и технического обеспечения аппарата управления муниципального образования.

.Назначение на должности муниципальной службы высококвалифицированных специалистов с учетом их профессиональных качеств и компетентности. В соответствии с федеральным законом № 25-ФЗ о муниципальной службе при замещении вакантной должности муниципальной службы заключению трудового договора с гражданином должен предшествовать конкурсный метод отбора претендентов.

.Содействие продвижению по службе муниципальных служащих. В соответствии с нормативными правовыми актами о муниципальной службе кадровая служба муниципального образования консультирует муниципальных служащих по правовым и иным вопросам муниципальной службы, что способствует оптимальному прохождению муниципальной службы, связанную с профессиональным развитием кадров.

.Повышение квалификации муниципальных служащих.

.Создание кадрового резерва и его эффективное использование.

.Оценка результатов работы муниципальных служащих посредством проведения аттестации.

.Применение современных технологий подбора кадров при поступлении граждан на муниципальную службу и работы с кадрами при ее прохождении.

Необходимо отметить, что внедрение лишь отдельных пунктов без построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемых результатов. Создание кадрового резерва необходимо для качественного обеспечения органов местного самоуправления подготовленными служащими, что позволяет значительно снизить затраты на подбор и адаптацию вновь назначенных служащих.

Существующий в органах местного самоуправления механизм формирования кадрового резерва значительно отстает от запросов практики и носит скорее формальный, чем планомерный характер. Свидетельством этого служит высокая доля работников, назначаемых на должности не из резерва. В резерв нередко зачисляют кандидатов без тщательного отбора и оценки, поэтому туда попадают неперспективные работники.

Глава 2. Формирование резерва управленческих кадров в Санкт - Петербурге

1 Порядок формирования, подготовки и использования резерва управленческих кадров Санкт - Петербурга

Важнейшие задачи социального и экономического развития, которые стоят перед нашим государством и обществом, требуют привлечения к государственному и муниципальному управлению, включения в сферу предпринимательства талантливых, целеустремленных и творчески мыслящих людей.

С этой целью создан общероссийский резерв управленческих кадров, частью которого является резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге.

Резерв создается с учетом насущных потребностей государства, а также перспективных, стратегических целей. Эта серьезная работа идет «на опережение» и ни в коем случае не сводится к бюрократическим процедурам и формальным показателям. Особое внимание в этой связи уделяется отбору и подготовке кадров.

Кандидат в резерв управленческих кадров должен обладать знаниями и навыками, необходимыми для оперативного принятия взвешенных и правильных решений, инициативностью, умением нестандартно мыслить и прогнозировать результаты своей работы. Кроме того, он должен владеть современными технологиями и обладать умением стремительно реагировать на изменение ситуации.

Резерв - это открытый канал для притока «свежих сил», пополнения сферы экономики, государственного и муниципального управления молодыми перспективными руководителями.

Новая, отвечающая запросам общества и государства система подготовки кадров предусматривает механизмы ротации, позволяющие постоянно обновлять резерв управленческих кадров, отбирая на руководящие должности «лучших из лучших».

Предусмотрено также расширение профессиональных возможностей лиц, включенных в резерв, прежде всего за счет приобретения ими нового опыта, развития личных способностей. В свою очередь, тем, кто состоит в резерве, предоставлена возможность раскрыть талант современного управленца и новатора, проявить себя грамотным, широко мыслящим руководителем.

Резерв управленческих кадров - это долговременный проект общенационального масштаба. Его тактической целью является формирование высокопрофессиональных управленческих кадров страны. Стратегическая цель - улучшение качества жизни наших сограждан.

Резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге состоит из двух уровней: действующего и перспективного. В действующий резерв включаются лица, уже обладающие уровнем профессиональной подготовки и опытом работы, достаточными для назначения на руководящие должности. В перспективный резерв включаются лица, которым для назначения на руководящие должности необходимы дополнительные профессиональная подготовка и (или) опыт работы на руководящих должностях.

Основные требования к кандидатам в резерв управленческих кадров: гражданство Российской Федерации, возраст от 21 до 50 лет (приоритетно), наличие высшего профессионального образования, отсутствие судимости и компрометирующих обстоятельств, активная гражданская позиция, профессиональный подход к делу, работоспособность, целеустремленность, ответственность. Требования к опыту работы, профессиональным знаниям и навыкам установлены пунктами 4.2-4.3 Порядка формирования резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге.

Формирование резерва управленческих кадров Санкт - Петербурга проводится по следующим этапам:

) оценка профессиональных знаний и навыков, личностных и деловых качеств кандидатов в резерв управленческих кадров;

) отбор кандидатов в резерв управленческих кадров рабочей группой по подготовке предложений по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге, созданной постановлением Губернатора Санкт-Петербурга от 14.10.2008 № 55-пг «О создании рабочей группы»;

) рассмотрение Комиссией по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге предложений в отношении кандидатов в резерв управленческих кадров, представленных рабочей группой;

В каждом внутригородском муниципальном образовании Санкт - Петербурга может быть создан резерв управленческих кадров соответствующего муниципального образования, так называемый «муниципальный резерв управленческих кадров».

Выдвижение кандидатов в резерв управленческих кадров руководителями органов местного самоуправления осуществляется из числа лиц, состоящих в муниципальных резервах управленческих кадров, в порядке, определяемом Комиссией по формированию резерва управленческих кадров при Совете муниципальных образований Санкт - Петербурга.

Правом выдвижения кандидатов в резерв управленческих кадров обладают: Губернатор Санкт-Петербурга, вице-губернаторы Санкт-Петербурга, руководители органов государственной власти Санкт-Петербурга, руководители территориальных органов федеральных органов исполнительной власти в Санкт-Петербурге, президент Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты, президент Союза промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга, председатель Общественного совета Санкт-Петербурга, руководители органов местного самоуправления.

Основной задачей подготовки резерва управленческих кадров является совершенствование профессиональных знаний и навыков, личностных и деловых качеств лиц, включенных в резерв управленческих кадров, необходимых для замещения ими руководящих должностей.

Подготовка лиц, включенных в резерв управленческих кадров, осуществляется исполнительными органами государственной власти Санкт-Петербурга в соответствии с решениями Комиссии.

В целях подготовки к замещению руководящей должности составляется индивидуальный план подготовки лица, включенного в резерв управленческих кадров.

В целях определения качества подготовки лиц, включенных в резерв управленческих кадров, Администрацией Губернатора Санкт-Петербурга осуществляется оценка лиц, включенных в резерв управленческих кадров.

В целях совершенствования государственного и муниципального управления в Санкт-Петербурге, обновления управленческих кадров и своевременного замещения руководящих должностей в органах государственной власти Санкт-Петербурга и органах местного самоуправления в Санкт-Петербурге Комиссия по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге рекомендует:

Правительству Санкт-Петербурга, руководителям органов государственной власти и органов местного самоуправления использовать резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге, формируемый в соответствии с Порядком формирования резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге в качестве приоритетного источника кадров для назначения на руководящие должности в соответствии с действующим законодательством.

Руководителям органов государственной власти привлекать лиц, включенных в резерв управленческих кадров, к участию в проводимых конкурсах на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Санкт-Петербурга и конкурсах на включение в кадровый резерв государственного органа для замещения должностей гражданской службы.

3. Руководителям исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга рассматривать лиц, включенных в резерв управленческих кадров, при подборе кандидатов в кадровые резервы для замещения вакантных должностей руководителей государственных унитарных предприятий и государственных учреждений, находящихся в ведении исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга.

Кадровым службам органов государственной власти и органов местного самоуправления активно участвовать в привлечении кандидатов в резерв управленческих кадров и подготовке резерва управленческих кадров.

Для проведения анализа эффективности использования резерва управленческих кадров кадровым службам в течении одной недели с даты назначения, необходимо уведомлять Управление кадров и государственной службы Администрации Губернатора Санкт - Петербурга о назначении лица, включенного в резерв управленческих кадров.

2.2Проблемы и пути их решения при формировании резерва управленческих кадров Санкт - Петербурга

В Санкт-Петербурге за период формирования и подготовки резерва управленческих кадров осуществлен комплекс мероприятий, направленных на формирование, обеспечение подготовки и эффективного использования постоянно действующего резерва управленческих кадров органов государственной власти Санкт-Петербурга и органов местного самоуправления внутригородских муниципальных образований в Санкт-Петербурге.

Важным результатом указанных мероприятий явилось:

üвнедрение организационных механизмов формирования и подготовки резерва управленческих кадров;

üобеспечение эффективного функционирования механизма непрерывного выявления и отбора управленческих кадров;

üсоздание постоянно действующей, систематически пополняемой и обновляемой базы данных о лицах, включенных в резерв управленческих кадров;

üобеспечение возможности использования лиц, включенных в резерв управленческих кадров и прошедших необходимую подготовку, при замещении руководящих должностей в Санкт-Петербурге.

В настоящее время происходят изменения в экономической и социальной структуре общества, направленные на создание эффективной экономики и укрепление государственности. Возросли требования гражданского общества к уровню государственного и муниципального управления. Действительно, даже один некомпетентный человек, находящийся во власти, может нанести большой ущерб региону, отрасли и даже государству. Таким образом, одной из важнейших проблем при формировании резерва управленческих кадров является профессиональная подготовка и переподготовка кадров, что в свою очередь обуславливается необходимостью дальнейшего развития резерва управленческих кадров.

В этой связи, работа с резервом управленческих кадров, должна быть направлена на совершенствование механизмов выявления и отбора управленческих кадров, на разработку и внедрение эффективного инструментария по оценке профессионального потенциала управленческих кадров, а также на построение новой системы подготовки и использования резерва управленческих кадров, учитывающей потребности органов государственной власти, органов местного самоуправления, приоритетных сфер экономики. Необходимо решение вопросов финансового и информационного обеспечения работы с резервом управленческих кадров. Для решения озвученной выше проблемы Комиссией по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт - Петербурге совместно с рабочей группой по подготовке предложений по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт - Петербурге, была утверждена Программа формирования и подготовки резерва управленческих кадров в Санкт - Петербурге на 2012 - 2014 годы.

Целью Программы является осуществление комплекса мероприятий, направленных на совершенствование формирования, подготовки и использования резерва управленческих кадров для приоритетных сфер экономики, органов государственной власти и органов местного самоуправления.

Для достижения указанной цели потребуется решение следующих основных задач:

Разработка и внедрение новых эффективных методик оценки кандидатов в резерв управленческих кадров, а также лиц, включенных в резерв управленческих кадров.

Определение и реализация современных методик и технологий обучения, адаптированных к специфике деятельности органов государственной власти, подведомственных им организаций, а также органов местного самоуправления, позволяющих системно развивать профессионально важные качества и управленческие компетентности лиц, включенных в резерв управленческих кадров.

Применение новых организационно-управленческих технологий, направленных на повышение эффективности использования резерва управленческих кадров.

Организация финансового и информационного обеспечения работы с резервом управленческих кадров.

Решение поставленных задач осуществляется по следующим основным направлениям:

üорганизационное, правовое и методическое обеспечение разработки и внедрения современных методик выявления и отбора управленческих кадров;

üсовершенствование системы подготовки резерва управленческих кадров;

üвнедрение новых организационно-управленческих технологий при использовании резерва управленческих кадров;

üпроведение мониторинга формирования, подготовки и использования резерва управленческих кадров;

üфинансовое и информационное обеспечение работы с резервом управленческих кадров.

В результате реализации Программы ожидается:

üповышение эффективности организационных механизмов формирования, подготовки и использования резерва управленческих кадров;

üобеспечение системности проводимых мероприятий по формированию и подготовке резерва управленческих кадров, а также возможности оперативного принятия решений о замещении руководящих должностей в Санкт-Петербурге из числа лиц, включенных в резерв управленческих кадров.

Реализация Программы позволит качественно преобразовать механизмы формирования и подготовки резерва управленческих кадров, повысить эффективность использования имеющегося кадрового потенциала Санкт-Петербурга.

кадровый резерв служащий

Заключение

Подводя итоги вышеизложенного материала, можно сделать основные выводы по выбранной теме курсовой работы.

В представленной курсовой работе сформулированы все ответы на поставленные выше основные задачи. Мы определили, что современная практика государственного управления и государственной гражданской службы все более настоятельно требует подбора высокопрофессиональных, ответственных и динамичных руководителей и исполнителей, а формирование резерва управленческих кадров представляет собой процесс становления профессиональных руководителей и специалистов. Главной целью такого резерва, является создание условий для оперативного замещения лицами, обладающими необходимыми профессионально-деловыми и личностными качествами, государственных должностей Российской Федерации, государственных должностей субъектов Российской Федерации, должностей государственной гражданской службы, управленческих должностей в государственно значимых сферах.

Основной задачей, создания кадрового резерва, является выявление перспективных специалистов для данной профессиональной деятельности.

Также, в представленной курсовой работе, мы выявили, что, при формировании резерва управленческих кадров необходимо использовать новые подходы к определению уровня способностей государственного служащего. В резерв управленческих кадров привлекаются наиболее талантливые люди, способные внести значимый вклад в повышении эффективности государственного управления.

В курсовой работе определена стратегическая цель резерва управленческих кадров Санкт - Петербурга - улучшение качества жизни граждан Санкт - Петербурга, которая реализовывается за счет сформулированных основных задач и мероприятий, направленных для решения поставленных задач.

Основные задачи и мероприятия, направленные на их решения опубликованы в Программе формирования и подготовки резерва управленческих кадров в Санкт - Петербурге на 2012 - 2014 годы, которая была утверждена Комиссией по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт - Петербурге совместно с рабочей группой по подготовке предложений по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт - Петербурге.

Список используемых источников

Нормативные акты

Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2008.

2.Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ (ред. от 07.05.2013) «О системе государственной службы Российской Федерации».

Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Федеральный закон от 02.03.2007 N 25-ФЗ (ред. от 02.07.2013) "О муниципальной службе в Российской Федерации".

Федеральный закон от 25.12.2008 N 273-ФЗ (ред. от 07.05.2013) "О противодействии коррупции".

Закон Санкт - Петербурга от 01.04.2009 № 127-25 «О кадровом резерве на государственной гражданской службе Санкт - Петербурга».

Основная литература

Анисимов В.М. Государственная политика в области формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров.// Новое в отраслях права - 2010 - №4 (17).

2.Антошина Н.М. Формирование и использование кадровых резервов на государственной гражданской службе субъектов Российской Федерации: особенности правового регулирования / Н.М. Антошина// Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2009. - № 3 (11). - с. 28-31.

Бабун Р.В. Организация муниципального управления: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. - 336с.:ил.

Баинов А.С. К вопросу о формировании кадрового состава и кадровой работы на муниципальной службе/ А.С. Баинов// Вопросы управления. Вестник Бурятского госуниверситета. - 2010. - № 2. - с.78-84.

Банникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие/ Л.Н. Банникова. Екатеринбург: УГТУ - УПИ. - 2009. - с.151.

Барабашев А.Г. Два подхода к созданию резерва управленческих кадров/ А.Г. Барабашев, Е.П. Стружак// Государственное управление. Электронный вестник. - 2009. - № 20. - с. 1-10.

Государственная служба: комплексный подход: учебник/ отв. ред. А.В. Оболонский. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2009. - 512с.

Демин А.А. Государственная служба в РФ: учебник для магистров/ А.А. Демин. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2012. - 391с.- Серия: Магистр.

Зенков М.Ю. Государственная и муниципальная служба: учеб. пособие/ М.Ю. Зенков; СибАГС. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2012. - 352 с.

Знаменский Д.Ю. Государственная и муниципальная служба: учебное пособие/ Д.Ю. Знаменский - СПб: ИЦ «Интермедия», 2012. - 180с.: илл.

Игнатов В.Г. Государственная и муниципальная служба России: история и современность/ В.Г. Игнатов. - изд. 5-е, доп. и перераб. - Ростов н/Д: Издательский центр «Март»; Феникс, 2010. - 400с.

Кадровый резерв как фактор развития управленческого потенциала России: материалы научно-практической конференции, проведенной кафедрой государственной службы и кадровой политики (РАГС. 26 марта 2009 года): под общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 198с.

Казанцев Н.М. Комментарий к Федеральному закону «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и законодательству о гражданской службе зарубежных государств. М.: МЦФЭР, 2005.

Киреева Е.Ю. Формирование резерва управленческих кадров: опыт и проблемы/ Е.Ю. Киреева// Право и управление. XXI век. - 2009. - № 3(12).- с.68-72.

Комментарий к ФЗ «О государственной гражданской службе РФ» / под ред. Козбаненко В.А. (Председатель редакционного совета Медведев Д.А. - СПб.: Питер, 2008. - 576с.: ил. - (Серия «Официальные комментарии российского законодательства»).

Концепция реформирования системы государственной службы Российской Федерации. Утверждена Президентом РФ 15 августа 2001 г. № Пр - 1496.

17.Методика оценки кандидатов в резерв управленческих кадров в Санкт - Петербурге.

18.Официальный сайт Администрации Санкт - Петербурга

Порядок формирования резерва управленческих кадров.

20.Президент России.

21.Программа формирования и подготовки резерва управленческих кадров в Санкт - Петербурге на 2012 - 2014 годы.

23.Рудой В.В. Государственная политика по формированию резерва управленческих кадров на региональном уровне/ В.В. Рудой// Власть. - 2009. - с.3-7.

Собрание законодательства Российской Федерации. - 2008. - № 35. - ст. 4010.

Федеральный портал управленческих кадров

26.Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов/ В.В. Черепанов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 679с.

Приложение 1

формирования резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге

Общие положения

1. Порядок формирования резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге (далее - Порядок) определяет методику отбора кандидатов в резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге (далее - резерв управленческих кадров), порядок формирования, подготовки резерва управленческих кадров и работы с ним.

2. Принципами формирования, подготовки резерва управленческих кадров и работы с ним являются:

а) равный доступ и добровольность включения граждан в резерв управленческих кадров;

б) объективность и всесторонность оценки профессиональных, личностных и деловых качеств кандидатов в резерв управленческих кадров, результатов их профессиональной (служебной) деятельности;

в) эффективность использования резерва управленческих кадров;

г) непрерывность работы с резервом управленческих кадров, постоянная актуализация его состава;

д) профессионализм и компетентность лиц, включенных в резерв управленческих кадров;

е) доступность информации о формировании резерва управленческих кадров и его использовании;

ж) взаимосвязь резерва управленческих кадров и кадровых резервов органов государственной власти Санкт-Петербурга, образованных в соответствии с Уставом Санкт-Петербурга и законами Санкт-Петербурга.

3. Резерв управленческих кадров формируется в целях совершенствования деятельности по подбору и расстановке управленческих кадров; своевременного удовлетворения потребности в управленческих кадрах; сокращения периода адаптации при назначении на руководящие должности; повышения профессиональной и деловой активности граждан.

4. В резерв управленческих кадров включаются лица, обладающие необходимыми профессиональными знаниями и навыками, личностными и деловыми качествами, положительно проявившие себя на замещаемых (занимаемых) должностях или в ходе их подготовки в Молодежном кадровом резерве в системе исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга, отобранные на основании требований, установленных настоящим Порядком.

5. Резерв управленческих кадров является источником для подбора кандидатов для назначения на руководящие должности органов государственной власти Санкт-Петербурга (далее - органы государственной власти), органов местного самоуправления внутригородских муниципальных образований в Санкт-Петербурге

Структура резерва управленческих кадров

1. Резерв управленческих кадров формируется по следующим направлениям деятельности:

экономическое развитие и финансы;

топливно-энергетический комплекс;

промышленность и торговля;

строительство и жилищно-коммунальное хозяйство;

природные ресурсы и экология;

транспорт и дорожное хозяйство;

имущественные отношения;

внешние связи Санкт-Петербурга;

туризм и инвестиционная политика;

обеспечение законности, правопорядка и безопасность;

образование и наука;

здравоохранение и социальное развитие;

труд и занятость населения;

культура и искусство;

молодежная политика;

спорт и физическая культура;

информационные технологии и связь;

печать и массовые коммуникации;

правовое обеспечение, кадровое обеспечение;

муниципальное управление.

2. Резерв управленческих кадров состоит из двух уровней:

) действующий резерв управленческих кадров;

) перспективный резерв управленческих кадров.

В действующий резерв включаются лица, обладающие уровнем профессиональной подготовки и опытом работы, достаточными для назначения на руководящие должности.

В перспективный резерв включаются лица, которым для назначения на руководящие должности необходимы дополнительные профессиональная подготовка и (или) опыт работы на руководящих должностях.

3. Резерв управленческих кадров формируется по следующим управленческим уровням:

) руководитель органа государственной власти;

) заместитель руководителя органа государственной власти

) руководитель структурного подразделения органа государственной власти, заместитель руководителя структурного подразделения органа государственной власти;

) руководитель органа местного самоуправления, заместитель руководителя органа местного самоуправления;

) руководитель структурного подразделения органа местного самоуправления; заместитель руководителя структурного подразделения органа местного самоуправления;

) руководитель подведомственного предприятия или учреждения, заместитель руководителя подведомственного предприятия или учреждения.

4. Численность резерва управленческих кадров по каждому из направлений деятельности и уровней, предусмотренных в пунктах 2.2 и 2.3 настоящего Порядка, не ограничена.

3.Этапы формирования резерва управленческих кадров

3.1.Основными этапами формирования резерва управленческих кадров являются:

1) выдвижение кандидатов в резерв управленческих кадров;

) оценка профессиональных знаний и навыков, личностных и деловых качеств кандидатов в резерв управленческих кадров (далее - оценка кандидатов в резерв управленческих кадров);

) отбор кандидатов в резерв управленческих кадров рабочей группой по подготовке предложений по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге, созданной постановлением Губернатора Санкт-Петербурга от 14.10.2008 № 55-пг «О создании рабочей группы» (далее - рабочая группа);

) рассмотрение Комиссией по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге, созданной постановлением Губернатора Санкт-Петербурга от 14.10.2008 № 56-пг «О Комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге» (далее - Комиссия), предложений в отношении кандидатов в резерв управленческих кадров, представленных рабочей группой;

) утверждение резерва управленческих кадров Комиссией.

2. Правом выдвижения кандидатов в резерв управленческих кадров обладают:

) Губернатор Санкт-Петербурга;

) вице-губернаторы Санкт-Петербурга;

) руководители органов государственной власти;

) руководители территориальных органов федеральных органов исполнительной власти в Санкт-Петербурге;

) президент Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты;

) президент Союза промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга;

) председатель Общественного совета Санкт-Петербурга;

) руководители органов местного самоуправления.

Выдвижение кандидатов в резерв управленческих кадров руководителями органов местного самоуправления осуществляется из числа лиц, состоящих в муниципальных резервах управленческих кадров, образованных во внутригородских муниципальных образованиях Санкт-Петербурга, в порядке, определяемом Комиссией по формированию резерва управленческих кадров при Совете муниципальных образований Санкт-Петербурга.

3. Кандидаты в резерв управленческих кадров представляют следующие документы:

) лица, замещающие государственные должности Санкт-Петербурга, государственные гражданские служащие Санкт-Петербурга, замещающие должности государственной гражданской службы Санкт-Петербурга (далее - гражданские служащие) категории «руководители», относящиеся к высшей группе должностей государственной гражданской службы Санкт-Петербурга - заявление кандидата в резерв управленческих кадров по форме согласно приложению № 1 к настоящему Порядку (далее - заявление), согласованное вице-губернатором Санкт-Петербурга - руководителем Администрации Губернатора Санкт-Петербурга;

) гражданские служащие, состоящие в кадровом резерве Санкт-Петербурга, за исключением гражданских служащих, включенных в кадровый резерв органа государственной власти в случаях, предусмотренных статьей 5 Закона Санкт-Петербурга от 01.04.2009 № 127-25 «О кадровом резерве на государственной гражданской службе Санкт-Петербурга»:

) гражданские служащие, не указанные в подпунктах 1 и 2 пункта 3.3 настоящего Порядка, муниципальные служащие и иные граждане:

анкету по форме согласно приложению № 3 к настоящему Порядку.

4. Документы, указанные в пункте 3.3 настоящего Порядка, направляются в Администрацию Губернатора Санкт-Петербурга.

5. Оценка кандидатов в резерв управленческих кадров осуществляется Администрацией Губернатора Санкт-Петербурга.

Порядок проведения оценки кандидатов в резерв управленческих кадров определяется Методикой оценки кандидатов в резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге, утверждаемой Комиссией.

6. Отбор кандидатов в резерв управленческих кадров осуществляет рабочая группа на основании результатов оценки кандидатов в резерв управленческих кадров.

Предложения рабочей группы о включении кандидата в резерв управленческих кадров либо об отклонении представленной кандидатуры направляются в Комиссию.

7. По результатам рассмотрения предложений, представленных рабочей группой, Комиссией принимается решение о включении кандидата в резерв управленческих кадров либо об отклонении представленной кандидатуры.

В целях подготовки лиц, включенных в резерв управленческих кадров, Комиссией, одновременно с решением о включении кандидата в резерв управленческих кадров, принимается решение о его закреплении за одним из исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга.

8. Сведения о лицах, включенных в резерв управленческих кадров, вносятся в базу данных о лицах, включенных в резерв управленческих кадров, ведение (актуализацию) которой осуществляют Администрация Губернатора Санкт-Петербурга и иные исполнительные органы государственной власти Санкт-Петербурга.

Порядок ведения базы данных о лицах, включенных в резерв управленческих кадров, определяется Администрацией Губернатора Санкт-Петербурга.

Требования к кандидатам в резерв управленческих кадров

1. Основными требованиями к кандидатам в резерв управленческих кадров являются:

гражданство Российской Федерации;

возраст от 21 до 50 лет (приоритетно);

наличие высшего профессионального образования;

отсутствие судимости и компрометирующих обстоятельств;

активная гражданская позиция;

профессиональный подход к делу;

работоспособность;

целеустремленность;

ответственность.

2. Кандидат, включаемый в действующий резерв управленческих кадров, должен иметь опыт работы по специальности, соответствующей направлению деятельности резерва управленческих кадров, не менее семи лет, в том числе опыт работы на должностях руководителей государственных органов или органов местного самоуправления, предприятий, учреждений и иных организаций либо их структурных подразделений не менее трех лет.

Кандидат, включаемый в перспективный резерв управленческих кадров, должен иметь опыт работы по специальности, соответствующей направлению деятельности резерва управленческих кадров, не менее пяти лет.

В отношении кандидатов в резерв управленческих кадров, включенных в Молодежный кадровый резерв в системе исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга, требования к опыту работы по специальности не устанавливаются.

3. Кандидат в резерв управленческих кадров должен обладать следующими профессиональными знаниями: законодательства Российской Федерации и Санкт-Петербурга, регулирующего профессиональную (служебную) сферу деятельности кандидата в резерв управленческих кадров; основ управления и организации труда; методов управления коллективом; правил и норм делового общения; форм и методов работы с применением автоматизированных средств управления; правил подготовки и оформления документов.

Кандидат в резерв управленческих кадров должен обладать следующими профессиональными навыками: руководства коллективом; оперативного применения и реализации управленческих решений; адаптации к новой ситуации и применения новых подходов к решению возникающих вопросов; контроля, анализа и прогнозирования последствий принимаемых решений; эффективного планирования профессиональной (служебной) деятельности; публичного выступления; ведения деловых переговоров; взаимодействия с органами государственной власти, органами местного самоуправления, организациями; владения приемами межличностных отношений и мотивации подчиненных, стимулирования достижения результатов; подбора и расстановки кадров; владения конструктивной критикой; учета мнения коллег и подчиненных; пользования современной оргтехникой и программными продуктами; делового письма.

В отношении кандидатов в резерв управленческих кадров, включенных в Молодежный кадровый резерв в системе исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга, требования к профессиональным навыкам не устанавливаются.

Порядок подготовки резерва управленческих кадров

1. Основной задачей подготовки резерва управленческих кадров является совершенствование профессиональных знаний и навыков, личностных и деловых качеств лиц, включенных в резерв управленческих кадров, необходимых для замещения ими руководящих должностей.

2. Подготовка лиц, включенных в резерв управленческих кадров, осуществляется исполнительными органами государственной власти Санкт-Петербурга в соответствии с решениями Комиссии.

Координатором подготовки лиц, включенных в резерв управленческих кадров, является Администрация Губернатора Санкт-Петербурга.

3. В целях подготовки к замещению руководящей должности составляется индивидуальный план подготовки лица, включенного в резерв управленческих кадров (далее - индивидуальный план подготовки), по форме согласно приложению № 5 к настоящему Порядку.

4. В индивидуальном плане подготовки предусматриваются:

) мероприятия, обеспечивающие приобретение лицом, включенным в резерв управленческих кадров, теоретических и практических знаний, необходимых для замещения руководящей должности;

) сроки выполнения мероприятий;

) отметка о выполнении мероприятий.

5. Индивидуальный план подготовки может включать в себя:

) мероприятия по изучению лицом, включенным в резерв управленческих кадров, основ организации управления, экономики и законодательства в соответствующей сфере деятельности;

) прохождение лицом, включенным в резерв управленческих кадров, стажировки в исполнительном органе государственной власти Санкт-Петербурга или подведомственной ему организации, в работе коллегий, конференций, совещаний, семинаров и других мероприятиях, проводимых по направлению деятельности исполнительного органа государственной власти Санкт-Петербурга;

) мероприятия самостоятельной профессиональной подготовки лица, включенного в резерв управленческих кадров.

6. Индивидуальный план подготовки разрабатывается не позднее чем через месяц после включения кандидата в резерв управленческих кадров сроком на один год и утверждается руководителем соответствующего исполнительного органа государственной власти Санкт-Петербурга.

7. Лица, включенные в резерв управленческих кадров, и не являющиеся лицами, замещающими государственные должности Санкт-Петербурга, гражданскими или муниципальными служащими, проходят стажировки в исполнительных органах государственной власти Санкт-Петербурга и подведомственных предприятиях и учреждениях в соответствии с планом, утверждаемым Комиссией.

8. По окончании срока, на который был разработан индивидуальный план подготовки, руководителем исполнительного органа государственной власти Санкт-Петербурга, за которым закреплено лицо, включенное в резерв управленческих кадров, в рабочую группу представляется отзыв о результатах выполнения индивидуального плана подготовки.

9. Руководители исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга заслушиваются на заседаниях Комиссии по вопросам о ходе и результатах подготовки лиц, включенных в резерв управленческих кадров, на регулярной основе.

10. Руководители исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга в отзывах о результатах выполнения индивидуальных планов подготовки указывают предложения о целесообразности дальнейшего нахождения лица, включенного в резерв управленческих кадров, в указанном резерве, а также о возможности перевода данного лица из перспективного резерва управленческих кадров в действующий резерв управленческих кадров.

11. В целях определения качества подготовки лиц, включенных в резерв управленческих кадров, Администрацией Губернатора Санкт-Петербурга осуществляется оценка лиц, включенных в резерв управленческих кадров.

Порядок проведения оценки лиц, включенных в резерв управленческих кадров, определяется Методикой оценки лиц, включенных в резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге, утверждаемой Комиссией.

Порядок пересмотра и пополнения резерва управленческих кадров.

Исключение из резерва управленческих кадров

1. Резерв управленческих кадров пересматривается по мере необходимости, но не реже одного раза в год.

2. Исключение из резерва управленческих кадров производится в следующих случаях:

) на основании личного заявления лица, включенного в резерв управленческих кадров или обращения исполнительного органа государственной власти Санкт-Петербурга, за которым указанное лицо закреплено;

) после повторного отказа лица, включенного в резерв управленческих кадров, от предложения о назначении на вакантную руководящую должность;

) в случае невыполнения или неудовлетворительного выполнения индивидуального плана по вине лица, включенного в резерв управленческих кадров, отказа или уклонения лица, указанного в пункте 5.7 настоящего Порядка, без уважительных причин от прохождения стажировки в исполнительном органе государственной власти Санкт-Петербурга или подведомственной ему организации;

) в случае невыполнения без уважительных причин гражданским служащим, включенным в резерв управленческих кадров, индивидуального плана профессионального развития;

) в случае прекращения (расторжения) трудового договора и увольнения лица, включенного в резерв управленческих кадров, по основаниям, предусмотренным в пунктах 3, 5-11 статьи 81, пунктах 4, 5, 8 статьи 83, пунктах 1 и 2 статьи 336 Трудового кодекса Российской Федерации;

) в случае прекращения (расторжения) служебного контракта, освобождения от замещаемой должности и увольнения гражданского служащего, включенного в резерв управленческих кадров, по основаниям, предусмотренным в пунктах 13 и 14 части 1 статьи 33; пунктах 1-7 части 1 статьи 37; пунктах 1-3 и 5 части 2 статьи 39, пункте 1 части 1 статьи 40, статье 41, части 1 статьи 59_2 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации»;

) в случае расторжения трудового договора и увольнения муниципального служащего, включенного в резерв управленческих кадров, по основаниям, предусмотренным в пунктах 1-4 части 1 статьи 19, части 2 статьи 27_1 Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации»;

) в случае расторжения трудового договора и увольнения лица, замещающего государственную должность Санкт-Петербурга, включенного в резерв управленческих кадров, по основаниям, предусмотренным статьей 13_1 Федерального закона «О противодействии коррупции»;

) в случае признания лица, включенного в резерв управленческих кадров, полностью нетрудоспособным в соответствии с медицинским заключением;

) в случае признания лица, включенного в резерв управленческих кадров, недееспособным или ограниченно дееспособным решением суда, вступившим в законную силу;

) в случае смерти лица, включенного в резерв управленческих кадров;

) в случае выявления фактов несоответствия лица, включенного в резерв управленческих кадров, требованиям пункта 4.1 и 4.2 настоящего Порядка;

) в случае неудовлетворительных результатов тестирования (диагностики), проводимого в отношении лица, включенного в резерв управленческих кадров, в соответствии с пунктом 5.11 настоящего Порядка, а также в случае уклонения или отказа лица, включенного в резерв управленческих кадров, от прохождения такого тестирования (диагностики).

3. Исключение из резерва управленческих кадров может производиться в следующих случаях:

) после назначения лица, включенного в резерв управленческих кадров, на руководящую должность в порядке должностного роста;

) по достижению лицом, включенным в резерв управленческих кадров, возраста 55 лет;

) в случае нахождения лица в резерве управленческих кадров сроком более 3 лет;

) в случае прекращения (расторжения) служебного контракта, освобождения от замещаемой должности и увольнения гражданского служащего, включенного в резерв управленческих кадров, а также в случае расторжения трудового договора и увольнения муниципального служащего, включенного в резерв управленческих кадров, по иным основаниям, кроме предусмотренных пунктом 6.2 настоящего Порядка.

4. Решение об исключении из резерва управленческих кадров принимается Комиссией.

Приложение № 2

к Порядку формирования резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге

Администрацию Губернатора Санкт-Петербурга

от ___________________________, проживающего по адресу:

______________________________ (Серия и номер основного документа, удостоверяющего личность, кем и когда выдан)

ЗАЯВЛЕНИЕ

Даю согласие на включение меня в резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге в случае положительного решения Комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге.

В соответствии со статьей 9 Федерального закона «О персональных данных» даю согласие на автоматизированную и неавтоматизированную обработку моих персональных данных, содержащихся в анкете, прилагаемой к настоящему заявлению, включая сбор, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, распространение (в том числе передачу), обезличивание, блокирование, уничтожение персональных данных, в целях, связанных с формированием, подготовкой и использованием резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге.

Настоящее согласие на обработку моих персональных данных действует с даты настоящего заявления до даты исключения меня из резерва управленческих кадров Санкт-Петербурга (либо даты заседания Комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге, на котором будет принято решение об отказе во включении меня в резерв управленческих кадров Санкт-Петербурга).

В случае неправомерного использования персональных данных соглашение отзывается моим личным заявлением.

Приложение № 3

к Порядку формирования резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге

В Администрацию Губернатора Санкт-Петербурга

кандидата в резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге

Я, _________________________________________________________

(Фамилия, имя, отчество, наименование должности лица, рекомендующего кандидата в резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге)

(Фамилия, имя, отчество, дата рождения, наименование должности кандидата в резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге)

по направлению деятельности:

_____________________________________________________________

(Указывается направление деятельности в соответствии с Порядком формирования резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге)

В сфере

(Фамилия, имя, отчество кандидата в резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге)

своей профессиональной (служебной) деятельности имеет следующие достижения:

____________________________________________________________

(Указываются основные результаты профессиональной (служебной) деятельности кандидата в резерв управленческих

_____________________________________________________________

кадров в Санкт-Петербурге, в том числе описание успешно им реализованных проектов, иные сведения, характеризующие достижения

_____________________________________________________________

кандидата в резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге, а также сведения о его награждениях государственными наградами

_____________________________________________________________

Российской Федерации, применении к нему видов поощрения и награждения государственных органов Санкт-Петербурга, ____________________________________________________________ иных видов поощрения и награждения, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации)

Приложение № 4

Анкета кандидата в резерв

управленческих кадров в Санкт-Петербурге

по направлению ______________________________________________

(указывается направление деятельности резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге в соответствии с пунктом 2.1 Порядка формирования резерва управленческих кадров в Санкт-Петербурге)

1. Фамилия __________________________________________________

Имя _________________________________________________________

Отчество ____________________________________________________

2. Изменение Ф.И.О.:__________________________________________

(если изменяли, то укажите их, а также когда, где и по какой причине)

Гражданство: ______________________________________________

(если изменяли, то укажите когда и по какой причине, если имеете гражданство другого государства или вид на жительство в другом государстве - укажите)

4. Паспорт или документ, его заменяющий________________________

(номер, серия, кем и когда выдан)

Дата рождения: число, месяц, Год

Место рождения: ___________________________________________

Домашний адрес (адрес регистрации и фактического проживания):

индекс______________________________________________________ ,

республика (край, область)_____________________________________ ,

район_______________________________________________ ,

населенный пункт ____________________________________________ ,

улица ___________________ дом _______ корп._____ квартира ______ .

8. Контактная информация (телефоны: домашний, рабочий, сотовый; e-mail):

________________________________________________________ .

9. Семейное положение:женатхолоствдовецразведен(замужем)(не замужем)(вдова)(разведена)

Если «женат (замужем)», укажите сведения о супруге:

_____________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, место работы и замещаемая должность)

____________________________________________________________.

10. Наличие детей:данет

Если «да», укажите:

Фамилия, имя, отчествоПолДата рождения

11. Национальность: _________________________________________ .

(не является обязательным для заполнения)

12. Какими языками владеете:

1. Родной язык: ___________________________________________ .

2. Языки народов Российской Федерации: _____________________ .

12.3. Иностранные языки, включая языки народов бывшего СССР:

ЯзыкСтепень владениявладею свободночитаю и могу объяснятьсячитаю и перевожу со словарем

Навыки работы с компьютером:

Вид программного обеспеченияСтепень владенияНазвание конкретных программных продуктов, с которыми приходилось работатьвладею свободноимею общее преставлениене работалТекстовые редакторыЭлектронные таблицы Правовые базы данныхСпециальные программные продуктыОперационные системы

Отношение к воинской обязанности и воинское звание:

__________________________________________________________ .

Сведения об образовании:

Формальные характеристики полученного образованияПоследовательность получения образованияпервоевтороетретьеДаты начала и окончания обученияначало окончание (месяц, год) (месяц, год)начало окончание (месяц, год) (месяц, год)начало окончание (месяц, год) (месяц, год)Уровень образования (среднее профессиональное, высшее профессиональное, аспирантура, адъюнктура, докторантура)Форма обучения (очная, вечерняя, заочная)Полное наименование учебного заведения (с указанием адреса учебного заведения)ФакультетСпециальность (направление подготовки) по дипломуКвалификация по дипломуСпециализацияТема работы (диплома, диссертации)* Код профиля образования

Если есть:

Ученое звание _____________________________________

Ученая степень _______________________________________________

Научные труды (сколько и в каких областях) _____________________

Изобретения (сколько и в каких областях) ________________________

______________________________________________

* Код профиля образования:

Технический, технологический 3 - юридический 5 - гуманитарный 7 - военный 2 - экономический 4 - управленческий 6 - естественно-научный

Дополнительное профессиональное образование:

Формальные характеристики повышения квалификацииПоследовательность обученияIIIIIIДаты начала и окончания обученияначало окончание (число, месяц, год) начало окончание (число, месяц, год) начало окончание (число, месяц, год) Вид программы (курсы повышения квалификации, профессиональная переподготовка, стажировка)Название организации, учебного заведенияМесто проведения программы (страна, город)Тема программыВид итогового документа (сертификат, свидетельство, удостоверение)

Участие в общественных организациях:

(в том числе профессиональных, научно-технических и др.)

Годы пребыванияНаселенный пунктНазвание организацииВаш статус в организацииРуководительЧлен руководящего органаЧлен организации

Место работы в настоящее время: _____________________________

1. Должность, с какого времени в этой должности:

С ____ г.

2. Количество подчиненных: ___________________ человек.

Выполняемая работа с начала трудовой деятельности (укажите все места Вашей работы в прошлом): (начиная с первого места работы)

Даты поступления на работу и ухода с работыНазвание организации, учрежденияМестонахождение организации (адрес)Название подразделения (отдел, цех и т.д.)Наименование должностиКол-во подчиненныхОсновные обязанности (перечислите)1234567

Стаж работы, лет:

управленческий

государственной службы

20. Классный чин, дипломатический ранг, воинское звание, специальное звание:

___________________________________________________________ .

Привлекались ли Вы к уголовной ответственности и были ли Вы судимы (когда, за что, какое решение принято судом)? Являлись ли Вы подозреваемым или обвиняемым по уголовному делу (когда, в связи с чем)?

____________________________________________________________.

Привлекались ли Вы к административной ответственности за последние 3 года (когда, за что, какое решение принято)

____________________________________________________________.

Допуск к государственный тайне, оформленный за период работы, службы, учебы, его форма, номер и дата (если имеется)

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Государственные и ведомственные награды, знаки отличия, иные виды поощрений (если имеются)

_____________________________________________________________

Пребывание за границей (когда, где, с какой целью)

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________.

Принимаете ли Вы участие в деятельности коммерческих организаций на платной основе; владеете ли ценными бумагами, акциями, долями участия в уставных капиталах организации (информацию необходимо представить на дату заполнения анкеты)

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Дополнительные сведения (участие в выборных представительных органах, другая информация, которую желаете сообщить о себе) __________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

28. Мне известно, что сообщение о себе в анкете заведомо ложных сведений может повлечь отказ во включении меня в резерв управленческих кадров в Санкт-Петербурге.

На проведение в отношении меня проверочных мероприятий согласен (согласна).

В любой сфере деятельности всегда есть конкуренция. Лидирующими организациями становятся, как правило, те, которые имеют грамотных руководителей. Чтобы эффективно управлять деятельностью фирмы, принимать правильные решения, внедрять инновационные технологии, начальник должен быть образованным, ответственным, способным мыслить аналитически. Поэтому руководящему составу предприятия следует уделять большое внимание формированию кадрового резерва компании.

Для чего компании нужен кадровый резерв

В кадровый резерв включают тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителя, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе компании. Формировать резерв управленцев можно из числа начальников отделов и филиалов организации, ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки и т. д.

Необходимо отметить, что во главу компании может быть поставлен сотрудник, занимающий абсолютно любую должность. Это зависит от сферы деятельности предприятия, его потребностей. Часто достаточно сложно на должность руководителя найти человека с требуемой квалификацией. На крупных промышленных предприятиях на эту должность подготавливают мастеров, начальников участков или смены.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Цель кадрового резерва компании – снизить «текучку». Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение). При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.

Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.

Решение о создании резерва кадров должно приниматься после анализа стратегии компании. В случае если предприятие стремится расширять рынки сбыта, осваивать новые, планирует запускать инновационные проекты, то создание резерва ему просто необходимо. Так как это позволит быстро заполнять вакантные должности подготовленными и адаптированными специалистами из числа работников компании. Если же основные задачи организации – поддержание стабильности производства и продаж, закрепление на рынке сбыта, то работать с кадровым резервом следует иначе.

Необходимо также выяснять, по какой причине та или иная вакансия свободна. Нужно обозначить те должности, на которых текучесть наиболее выражена, охарактеризовать увольняющихся сотрудников, выявить причины их ухода из компании. На основании этих данных можно определить, какими качествами должны обладать претенденты на ту или иную должность, по каким критериям следует производить отбор.

Кроме того, нужно учитывать, что включение в кадровый резерв избыточного числа кандидатов нежелательно. Поэтому с количеством резервируемых сотрудников следует определяться еще на этапе планирования.

l&g t;

Формирование кадрового резерва: плюсы и минусы

Плюсы создания кадрового резерва:

• экономия финансовых средств (отсутствие необходимости искать и обучать человека со стороны);
• экономия временных ресурсов (возможность быстро закрывать вакансии);
• высокая квалификация подготавливаемых сотрудников;
• возможность поддерживать и продвигать работников компании, что является мотивацией для них: человек с большей вероятностью останется в организации, если видит для себя перспективу профессионального и карьерного роста;
• работник более легко адаптируется, поскольку остается в том же коллективе;
• человек хорошо знает организацию, знаком с политикой взаимоотношений между сотрудниками, поэтому ему легче привыкнуть в новой должности.

Минусы:

• необходимость тратить время и средства на проведение отбора кандидатов и их обучение;
• работникам приходится трудиться в усиленном режиме (выполнять свои обязанности и параллельно учиться).

Осложнить процесс формирования кадрового резерва может сопротивление со стороны тех сотрудников, на должность которых отбирают и обучают кандидатов. Причиной такой реакции является боязнь потерять свое место.

Виды кадрового резерва: внутренний и внешний

Внутренний резерв создается из числа сотрудников предприятия. Он бывает оперативным и стратегическим.

В оперативный резерв включают тех, кто может занять вакантную должность, не проходя обучение. Это могут быть:

• различные специалисты;
• линейные менеджеры;
• менеджеры среднего звена;
• топ-менеджеры.

Формирование стратегического резерва предполагает длительную подготовку сотрудников к работе на должностях, которые освободятся в течение 1-2 лет.

Внутренний резерв кадров должен регулярно обновляться. Новых кандидатов в него включают каждый год в начале IV квартала.

Во внешний кадровый резерв входят:

• те, кто успешно прошел собеседование в HR-агентствах, но в организацию не мог быть принят ввиду отсутствия вакантных должностей;
• кандидаты, о которых стало известно из результатов анализа рынка труда, проводимого с целью поиска ведущих специалистов отрасли.

Внешний резерв специалистов также необходимо регулярно обновлять, включая в его состав новых кандидатов на основании результатов собеседования. Чтобы обеспечить возможность альтернативного замещения вакансий, на каждую должность нужно готовить несколько человек. Кроме того, один специалист может претендовать не только на одну вакансию. Информация о том, как работает система резерва кадров, как можно построить карьеру на предприятии, кто входит в кадровый резерв, доступна всем и должна быть размещена на сайте компании.

Методы и принципы кадрового резерва

Традиционное представление о кадровом резерве заключается в том, что компания готовит какого-то определенного человека для вступления его в какую-либо конкретную должность. К примеру, может быть принято решение заменить нанятый со стороны руководящий состав на своих сотрудников, для чего организовывается их обучение.

Современная система создания резерва специалистов работает иначе. Для формирования резерва высококвалифицированных сотрудников необходимо выявлять наиболее способных, перспективных работников и вкладывать средства в их развитие. Наблюдая за их деятельностью на основном рабочем месте, можно сделать вывод о том, какие качества и умения у них наиболее развиты. На основании этого определить, на какой должности они более полно проявят себя.

Как правило, на предприятиях для формирования кадрового резерва на руководящие должности используют традиционную систему, так как она не требует вложения значительных средств.

Тем не менее при создании резерва по любому из приведенных выше методов необходимо придерживаться следующих принципов :

1. Плановость. Необходимость замены руководящего состава должна быть оценена объективно, с учетом финансового положения компании и его возможного изменения.
2. Единство подготовки специалистов на любую руководящую должность.
3. Непрерывность обучения. Подготавливать кандидата необходимо постоянно. Обучение может длиться несколько лет и включать, в том числе, самообразование, применение полученных знаний на практике в процессе работы, участие в отраслевых мероприятиях, тренингах, прохождение курсов и т.д.
4. Подготовка большего числа специалистов на одно место (в рамках существующих нормативов). Это связано с риском пропустить способного работника. На должность руководителя среднего звена рекомендуется обучать не более 3 сотрудников.
5. Возможность попадания в кадровый резерв любого работника предприятия. Для этого необходимо четко обозначить критерии, которым он должен соответствовать. Следует также давать возможность сотрудникам поучаствовать в отборе повторно.
6. Отсутствие каких-либо привилегий и изменения режима работы для человека, включенного в кадровый резерв. Организация должна лишь предоставить ему возможность профессионально расти и повышать свою квалификацию.
7. Непосредственное взаимодействие действующего начальства с претендентами на руководящие должности при подготовке кадрового резерва.
8. Конфиденциальность и этичность. Нельзя допускать, чтобы после вступления одного из членов резерва в должность остальные кандидаты почувствовали себя ненужными.
9. Возможность для сотрудников компании в любое время оценить степень соответствия отобранных кандидатов предъявляемым к ним требованиям.

С учетом каких критериев происходит формирование кадрового резерва организации

Критерии, которым должны соответствовать сотрудники, претендующие на место в кадровом резерве, устанавливаются отдельно для каждой должности.

Основные критерии отбора следующие:

• Возраст. Высшие руководящие должности могут занимать сотрудники не старше 45 лет, предпочтительный возраст для руководителей среднего звена – 30-35 лет, а на должность рабочих принимают лиц моложе 35 лет.
• Уровень образования. Как правило, чтобы стать руководителем, необходимо иметь законченное высшее образование, а для того чтобы устроиться рабочим, достаточно среднего специального.
• Успехи сотрудника на настоящем рабочем месте. Кандидат должен не только хорошо справляться со своими обязанностями, но и быть способным показать наилучший результат, проявить инициативу.
• Желание резервиста развиваться. Это один из основных критериев. Предпочтение отдадут сотруднику, у которого есть тяга к знаниям, стремление развиваться, осваивать новые технологии.
• Продолжительность работы кандидата на предприятии. Она важна для тех организаций, которые формируют внутренний резерв. В таком случае оценивают, следует ли работник корпоративным принципам, разделяет ли политику предприятия. Если кандидатов ищут на внешнем рынке труда, этот критерий утрачивает свою значимость.

Список критериев может быть расширен в зависимости от сферы деятельности организации, характера должности и т.д. Например, к претендентам на должность менеджера могут предъявляться такие требования, как готовность к командировкам и к смене места жительства, устойчивость к стрессовым ситуациям. Рабочим необходимо будет предоставить подтверждение наличия квалификационного разряда или освоить смежную специализацию.

Порядок формирования кадрового резерва

Этап 1. Определяем цели и задачи создания резерва кадров

Наиболее важный этап, на котором руководство должно ответить на следующие вопросы:

1. Для чего необходим кадровый резерв организации?
2. Как следует отбирать кандидатов и в дальнейшем осуществлять их подготовку и обучение?

Ответы на эти два вопроса определяют характер дальнейшей деятельности компании по формированию команды резервистов.

При определении целей и задач следует понимать, что создание резерва не должно стать ненужной тратой времени и ресурсов. С помощью него руководство компании должно осуществлять управление персоналом. Кроме того, формирование кадрового резерва поможет сэкономить средства, которые могли быть направлены на поиск кандидатов на руководящие должности на внешнем рынке труда, на адаптацию и обучение принимаемых сотрудников. Также наличие резерва кадров на предприятии мотивирует работников на достижение лучших результатов деятельности, отчего зависит и развитие всей компании. Поэтому цели и задачи формирования команды резервных специалистов должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всего персонала организации.

Этот этап предполагает необходимость разработки основных правил и принципов, в соответствии с которыми будет формироваться кадровый резерв:

• порядок осуществления отбора кандидатов;
• принцип формирования группы внутри резерва;
• состав и полномочия членов комиссии по работе с резервной группой;
• основание для внесения кандидатов в список резервистов;
• причина исключения сотрудника из резервной группы;
• порядок назначения резервиста на вакантную руководящую должность.

Кроме того, должна быть сформирована программа профессиональной подготовки членов резерва.

Все эти принципы должно содержать положение о кадровом резерве. Оно представляет собой внутренний документ организации, в котором описан процесс создания резервной группы специалистов и регламентирована работа с ней на каждом этапе.

Этап 2. Определяем численность и формируем должностную структуру кадрового резерва

Руководящий состав любого предприятия ограничен определенными рамками. Формируя резервную группу, следует выявить, какова потребность организации в специалистах того или иного профиля на ближайшее время и в отдаленной перспективе. При этом нужно учитывать следующие факторы:

• будут ли открываться новые руководящие должности;
• сколько может освободиться вакансий в связи с увольнением сотрудников по различным причинам.

Сначала необходимо обозначить, какие должности являются ключевыми. Это можно определить по влиянию деятельности руководителей на результаты работы всего предприятия. Рекомендуют на каждую должность отбирать по два резервиста. В таком случае будет снижен риск того, что появившаяся вакансия долго останется незакрытой, так как единственный кандидат не сможет вступить в должность в силу каких-либо обстоятельств. Кроме того, входящие в резервную группу сотрудники будут конкурировать между собой, и это приведет к высоким результатам. Однако не стоит формировать слишком большой резерв, поскольку с ним трудно работать. При этом с увеличением числа кандидатов будет уменьшаться вероятность их назначения, и мотивация к работе окажется сниженной.

Этап 3. Определяем требования к квалификации сотрудников и разрабатываем модели компетенций для руководящих должностей в составе резервной группы

Часто при назначении начальников подразделений руководители компании рассуждают следующим образом: «Он квалифицированный специалист, справляется со своей работой на отлично, поэтому сможет управлять всем отделом». Такой подход в корне неверен. Кандидат на руководящую должность должен не только быть профессионалом своего дела, иметь соответствующую квалификацию, но и обладать качествами лидера, навыками управления, чтобы суметь организовать деятельность группы людей и успешно управлять ей. В противном случае прекрасный специалист может стать никчемным руководителем. Поэтому создание кадрового резерва следует начинать после определения критериев, по которым будет оцениваться, подходит кандидат на данную должность или нет. Такими критериями являются:

• Требования к квалификации претендента на конкретную должность: уровень его образования, опыт работы, обладание необходимыми знаниями и умениями.
• Модель компетенций для конкретной руководящей должности или для всех руководящих должностей компании. Если в организации такой модели нет, то рекомендуется ее создать на данном этапе. Она позволит оценивать соответствие всех кандидатов по одной схеме, поможет выявить их сильные и слабые стороны, составить индивидуальный план развития для каждого резервиста. Модель компетенций может быть разработана как силами самой организации, так и с привлечением консалтинговых агентств. При ее разработке следует учитывать специфику деятельности на той или иной должности руководителя. Данная модель должна включать не более 8 основных компетенций, уровень развития которых необходимо определять в соответствии со специальной шкалой развития.

Этап 4. Отбираем кандидатов в кадровый резерв предприятия

В настоящее время применяют разные методики, позволяющие оценить соответствие сотрудников предъявляемым требованиям. Некоторые организации проводят аттестацию своих рабочих каждый год, и по результатам ее принимается решение о том, кого можно включить в резервную группу. В таком случае человек может и не знать о том, что он стал резервистом. Другие компании считают необходимой разработку и проведение специальной процедуры, позволяющей оценить потенциал сотрудников, и применяют ее, чтобы сформировать кадровый резерв. Наиболее эффективная система, применяемая для отбора работников в резерв – метод Ассесмент-центра. Некоторые компании имеют опыт работы по такому методу, и сотрудники их HR-центров заявляют, что при его использовании можно достигнуть валидности результатов до 70 % и даже до 90 %. Это возможно за счет следующих особенностей.

Такая оценка кадрового резерва предполагает использование нескольких технологий в комплексе. Каждому претенденту дается «объемная оценка» на основании результатов проведения различных тестов, выполнения заданий в группе и индивидуально. Может использоваться также имитация всевозможных ситуаций, которые возникают в процессе работы. Кроме того, проводятся ролевые игры и интервью по компетенциям.

При оценке определяют наличие у сотрудника тех или иных способностей и то, насколько они развиты. Для того чтобы результаты были объективными, необходимо заранее разработать шкалу оценки и определить индикаторы поведения. Критерии, по которым оцениваются кандидаты, создаются на основе модели компетенций какой-либо определенной должности или единой модели компетенций для руководящего состава компании.

Метод ассесмент-центра предполагает не только оценку теоретических знаний работника, но и анализ его реальной деятельности, выяснение способности принимать верные решения в различных ситуациях.

Обычная аттестация рабочих занимает 1-2 часа, а по методу Ассесмент-центра сотрудников оценивают, как правило, в течение 2 дней.

Чтобы провести ассесмент-центр, необходимо создать экспертную группу. Обычно в ее состав входят не только представители высшего руководства организации, но и специалисты различных консалтинговых агентств. Это позволяет исключить вероятность субъективной оценки кандидатов. После проведения ассесмент-центра группой наблюдателей составляется заключение о соответствии выдвигаемым требованиям всех протестированных сотрудников. Оно основывается на результатах прохождения всех испытаний.

Кандидат, участвовавший в ассесмент-центре, после подведения итогов получает информацию о том, каковы его сильные стороны, сможет ли он профессионально вырасти, нужно ли ему дополнительно обучаться.

Руководство компании также определяет, стремится ли человек повышать свою квалификацию, хочет ли сделать карьеру в компании.

Для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития на основании результатов его оценки. Разработка этого плана ведется начальником кандидата и сотрудником HR-службы.

Мнение эксперта

Пример программы формирования кадрового резерва

Василина Соколова ,

заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область)

Два года назад мы решили создать резервную группу сотрудников. Была запущена специальная программа, кадровый резерв назвали «Стражи галактики». Целью этой программы было выявление наиболее ценных сотрудников и их подготовка к работе на руководящих должностях. Программа была рассчитана на год. Для ее реализации необходимо пройти два этапа.

Этап 1. Отбор участников

Работникам было предложено стать членами резервной группы и пройти обучение. Для этого необходимо было подать заявку. Участвовать разрешалось лицам, проработавшим в организации не менее 6 месяцев. Желающие были проинформированы о том, что обучение будет проходить в свободное от работы время, и это не должно отражаться на результатах их деятельности. Отбор осуществлялся в два этапа.

Тестирование по изученным книгам. Кандидатам необходимо было прочесть в течение месяца 6 книг, которые обязательно должны быть в программе базового образования руководителей (по нашему мнению):

• «45 татуировок менеджера»,
• «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»,
• «Доставляя счастье»,
• «От хорошего к великому»,
• «Жесткий менеджмент»,
• «Книга управленца ВИ.ру».

Последняя написана сотрудниками нашей организации и основана на опыте руководящего состава. В ней описываются принципы руководства при определении целей и задач, рассказывается, как правильно управлять временем, организовывать обратную связь и т. д.

При прохождении тестирования по материалам данных изданий сотрудникам могли задать следующие вопросы:

1. Что такое «кайрос»? Приведите три примера из жизни.
2. Какие самые важные функции выполняет руководитель?

Заявку на участие в тестировании подали 180 человек. Из них первый этап отбора прошли 67 сотрудников. Основными ошибками были неспособность четко сформулировать свою мысль и невнимательность. Некоторые кандидаты вовсе не читали книги и потому не смогли ответить на вопросы.

Второй этап отбора – написание эссе на тему «Почему я достоин места в кадровом резерве»? Объем его – более 1000 знаков. Оценивал эссе руководитель нашей организации, управляющий партнер и я. Кроме того, мы опросили непосредственных начальников всех претендентов и выяснили, проявляют ли они инициативу, стремятся ли к развитию, принимают ли участие в новых проектах. Оказалось, что все кандидаты проходили в последнее время различные курсы обучения, им присваивали звание лучшего работника месяца. Все эссе мы сочли удовлетворительными, и потому было принято решение о зачислении в резервную группу всех претендентов. Данный этап длился в течение 14 дней.

Этап 2. Программа обучения кадрового резерва

В процессе обучения мы организовываем встречи с владельцами организации, топ-менеджерами, приглашаем тренеров и тех, кто смог создать успешный бизнес. Недавно была проведена встреча с Михаилом Дашкиевым, который руководит компанией «Бизнес-молодость». Резервисты узнали о том, как он понимает лидерство, какие существуют подходы к ведению бизнеса, как организовать эффективные продажи. На первой встрече с обучающимися руководитель нашей компании рассказал им об ответственности.

Обучение проводится один раз в месяц. На занятиях члены кадрового резерва выполняют задания, обыгрывают различные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Им полагается выполнять и домашние задания. К примеру, после первого занятия, посвященного ответственности, всю группу разделили на команды по 8 человек. Каждой из них необходимо было выработать какую-либо новую положительную привычку. Это могла быть утренняя пробежка, обливание и т.д. Каждый день сотрудники должны были присылать сообщение на телефон руководителя компании о том, что они выполняют взятое на себя обязательство.

В числе прочих было проведено занятие о мотивации. После него участникам задали просмотр фильма «Тренер Картер». На следующем семинаре им задавали вопросы по нему.

Команды формируются каждый раз разные. Это позволяет обмениваться знаниями с большим количеством человек, общаться с коллегами из других отделов. После заключительного занятия «стражам» были выданы индивидуальные задания. Необходимо было разработать проект, позволяющий улучшить показатели компании в определенной области. Предусматривалась также защита этих проектов перед топ-менеджерами организации.

Желающие попасть в кадровый резерв сотрудников должны были следовать принятым правилам:

• не опаздывать на занятия;
• вовремя выполнять домашние задания; в противном случае человек не допускался к следующему семинару;
• не пропускать занятия по неуважительным причинам.

Семинары проходят в главном офисе организации в выходные дни. Начинаются они утром и заканчиваются вечером. Часть резервистов является сотрудниками филиалов компании, находящихся в других городах, поэтому на обучение им приходится приезжать.

При несоблюдении установленных правил предусмотрено отчисление кандидатов из кадрового резерва. Пока что из нашей группы не выбыл никто.

Взаимодействие с высшим руководством компании и топ-менеджерами мотивирует сотрудников работать на более высокий результат. Резервисты активно принимают участие в обучении работников организации, популяризуют ценности фирмы. Через 6 месяцев после старта программы «Стражи галактики» три резервиста получили более высокую должность, и один из них развивает новое направление бизнеса.

Как организовать управление кадровым резервом компании

Как управлять кадровым резервом, когда группа уже сформирована, список резервистов утвержден, и разработаны индивидуальные планы развития?

Обучение кадрового резерва осуществляют по специальной программе. Оно заключается не только в изучении материалов индивидуальных планов, но и в прохождении различных специализированных курсов профессиональной подготовки.

Существуют бизнес-тренинговые компании, которые предоставляют услуги разработки специализированных программ профессионального развития, направленных на совершенствование кадрового резерва. Эти программы предполагают проведение бизнес-тренингов, различных семинаров и стажировок и разрабатываются для каждой резервной группы отдельно. При составлении данных программ обязательно учитывается уровень знаний резервистов в той или иной области. Кандидатам может быть предложено несколько обучающих модулей, после прохождения которых они приобретут необходимые для эффективного управления знания и навыки.

Программа обучения членов кадрового резерва может также включать следующие методы:

1. Взаимодействие резервиста непосредственно с руководителем, на должность которого он претендует в дальнейшем.
2. Работа на временно вакантных руководящих должностях (если руководители в отпуске или командировке).
3. Прохождение стажировки в должности руководителя.
4. Участие в проектах и выполнение поручений, отдаваемых непосредственным начальником.
5. Присутствие на совещаниях, членство в рабочих группах.

Необходимо регулярно проверять результаты, которых достигают резервисты в процессе обучения по индивидуальным планам и по специализированной программе профессионального развития. При этом следует оценивать и степень их участия в различных мероприятиях, которые связаны с должностью руководителя. Занимается такой оценкой кандидатов HR-служба, а также непосредственный начальник. В обязанности комиссии, которая работает с резервом, входит ежегодная проверка приобретаемых сотрудниками в процессе обучения знаний и навыков. По результатам ее комиссия может:

• оставить кандидата в резервной группе;
• порекомендовать работнику заниматься дополнительно, при этом пересматривается и корректируется индивидуальный план развития;
• исключить резервиста из команды по причине невыполнения в сроки программы индивидуального плана развития.

Когда необходимо назначить одного из членов резервной группы на вакантное место руководителя, оценивают результаты выполнения ими индивидуального плана развития, уровень их профессиональных знаний и навыков, виды компетенций и степени их развития. Результаты оценки сравнивают с требованиями к свободной должности.

Стоит отметить, что необходимо своевременно назначать членов кадрового резерва на вакантные руководящие должности. За время обучения сотрудники приобретают много знаний и практических навыков. Они должны чувствовать, что нужны компании, и знать, что назначение их на более высокую должность вполне реально. В противном случае они могут перейти в другую организацию, где им предоставят возможность реализовать накопленный потенциал.

Как оценить эффективность кадрового резерва

Оценка эффективности подготовки кадрового резерва персонала осуществляется по следующим KPI:

• сколько резервистов уволились из организации по собственному желанию;
• сколько кандидатов смогли продвинуться по карьерной лестнице в течение проекта;
• сколько проектов было предложено членами первой группы;
• сколько проектов было защищено и реализовано членами первой группы;
• насколько вырос уровень основных компетенций.

В состав кадрового резерва нужно принимать работников, у которых есть реальная перспектива повышения или их зона ответственности может быть расширена.

Как повысить эффективность кадрового резерва

Совет 1. У членов резервной группы необходимо развивать навыки лидера

Для этого понадобится модель идеального лидера. К примеру, у него должны быть развиты следующие компетенции:

• понимание бизнеса в целом и отличное знание всех отдельных процессов;
• умение принимать решения в неопределенных ситуациях, в изменяющихся условиях;
• умение делегировать полномочия;
• желание вкладывать силы и средства в развитие подчиненных.

Для развития нужных качеств лидера необходимо проводить тренинги, учить принятию верных решений и работать в условиях неопределенной ситуации. Резервистам будет полезно выбрать себе ментора.

Есть еще один способ развить необходимые навыки – следует общаться с представителями руководящего состава, которые обладают компетенциями, составляющими модель идеального лидера.

Совет 2. Следует организовать функциональные мастерские

Работники, как правило, не знают особенности работы всех подразделений компании. Функциональные мастерские создаются с целью ознакомления с деятельностью различных отделов (продаж, маркетинга, юридического, финансового и др.). Ответственными за организацию этих мастерских необходимо назначать самих резервистов. Они будут изучать нужную тему, рассказывать, какие задачи выполняет то или иное подразделение, как оно взаимодействует с другими, каковы его KPI. Это позволит вникнуть во все протекающие в компании процессы и получить представление о работе организации в целом.

Совет 3. Члены резервной группы должна принимать участие в реальных проектах, а не в выдуманных

Чтобы у кандидатов был стимул развиваться и добиваться высоких результатов, они должны участвовать в решении реальных задач. Им можно поручить разработать концепцию интернет-магазина, создать карту бизнес-процессов. Кроме того, сотрудники могут принимать участие в составлении списка необходимых компетенций для каждой должности, в формулировании основных принципов работы с клиентами.

Кандидат должен сам выбрать проект, с он которым будет работать, или предложить свой, обосновав его актуальность. Предусматривается также защита проекта перед высшим руководством. Компания в данном случае выигрывает, так как реализуются идеи еще до того, как будут в полной мере подготовлены специалисты.

Мнение эксперта

6 правил эффективной работы с кадровым резервом

Алла Бедненко ,

директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва

Правило 1. Предоставляйте необходимую информацию работникам

Сотрудникам необходимо предоставить сведения о возможностях профессионального роста в организации и необходимых составляющих для продвижения по карьерной лестнице. В нашей компании эта задача была решена следующим образом:

• мы разместили всю необходимую информацию о программе подготовки резерва кадров в специальном разделе на сайте, ознакомиться с ней могут все желающие;
• выпустили плакаты, содержащие информацию о возможностях карьерного роста в нашей компании, и разместили их в каждом магазине;
• опубликовали буклеты для новых сотрудников, в которых содержится информация о перспективах работы в организации; также она включена в программы вводного обучения.

Участники резервной группы имеют доступ к информации о появляющихся вакантных должностях и могут участвовать в конкурсах на их замещение.

Правило 2. Разрешайте работникам проявлять инициативу

Каждый сотрудник может стать членом кадрового резерва нашей организации. Для этого необходимо заполнить анкету на сайте. Заявки рассматриваются по мере их поступления, и результаты сообщаются претенденту тренинг-менеджером отдела обучения.

Правило 3. Разработайте систему оценки работников

В основном сотрудники принимаются в кадровый резерв по результатам их оценки, которая проводится один раз в полгода. В анкете кандидат должен указать, в каких направлениях он хотел бы развиваться. Если результаты оценки нас удовлетворяют, мы приглашаем человека на собеседование для выяснения, что мотивирует его на прохождение обучения и продвижение по карьерной лестнице.

Правило 4. Проводите индивидуальные занятия с сотрудниками из кадрового резерва

Мы составляем индивидуальные планы развития для каждого участника резервной группы, которые предполагают участие в тренингах, проводимых в учебном центре, занятия с наставником. Кроме того, мы предоставляем материалы, которые сотрудник должен изучить самостоятельно.

Индивидуальный план развития включает список необходимых для занятия желаемой должности умений, знаний и навыков. Также в нем отмечают уровень развития компетенций до начала обучения и после (как правило через полгода подготовки).

Ответственность за подготовку резервиста возлагаем на его непосредственного начальника. В его обязанности входит отслеживание реализации индивидуального плана, контроль выполнения заданий и посещения всех тренингов и семинаров. Когда программа развития завершается, мы оцениваем уровень подготовки сотрудника и по результатам оценки либо рекомендуем продолжить обучение, либо принимаем решение о том, что он может занять руководящую должность.

Были случаи, когда сотрудник в процессе подготовки понимал, что выполнить программу индивидуального плана ему не по силам. В конечном итоге он покидал команду резервистов.

Правило 5. Поддерживайте информацию о членах кадрового резерва

У нас заполняется таблица эффективности резерва кадров. В ней содержится следующая информация:

• Ф.И.О. каждого кандидата;
• уровень образования;
• дата трудоустройства в организацию;
• сведения о пройденном обучении и т. д.

Кроме того, мы отмечаем, в какой резерв попадает кандидат: долгосрочный или краткосрочный.

Краткосрочный включает резервистов, которые являются отличными профессионалами и способны занять руководящую должность, не проходя специальной подготовки и обучения.

Те, кто имеет потенциал, который необходимо раскрыть, включаются в долгосрочный резерв. Таким кандидатам необходимо пройти обучение.

По мере развития кадрового резерва мы вносим в таблицу изменения, чтобы информация была всегда актуальной, и мы могли воспользоваться ей при необходимости назначения одного из резервистов на вакантную руководящую должность.

Правило 6. Не допускайте саботажа программы кадрового резерва руководителями

В настоящее время не все вакантные места в нашей компании занимают резервисты. Тем не менее мы стремимся к этому. К примеру, руководители всех подразделений не имеют права назначать на какую-либо должность человека, не являющегося членом резервной группы. Если на должность руководителя хотят выдвинуть сотрудника, не входящего в резерв, то решение принимает отдел обучения после проведения его оценки.

Работа с кадровым резервом без ошибок

При планировании создания кадрового резерва учитывайте цели, которые ставит перед собой предприятие. Может случиться, что через несколько лет должность, на которую вы будете готовить сотрудников, сильно изменится. Поэтому рекомендуется составлять прогнозы, информацию для которых можно брать из данных аналитических исследований по отрасли, а также у конкурентов, прошедших данный этап развития бизнеса.

Существуют и другие риски при создании резерва кадров. Если кандидат долго входит в список резервистов, и его не назначают по причине того, что количество кандидатов избыточно или был дан неверный прогноз развития организации, то он может потерять интерес к дальнейшему обучению и росту. Кроме того, кандидат может «перерасти» предлагаемую должность. В таких ситуациях не исключено, что сотрудник может перейти работать в другую организацию, если увидит там больше перспектив для карьерного роста.

Информация об экспертах

Василина Соколова , заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область). Сфера деятельности ООО «ВсеИнструменты.ру» – продажа инструментов, садовой, климатической и силовой техники, строительного оборудования, станков и пр. Численность персонала – 1200 чел. Годовой оборот – 7 млрд руб. (за 2015 г.). Количество розничных магазинов – 173.

Алла Бедненко , директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва. Сфера деятельности ООО «Эконика» – розничная торговля обувью и аксессуарами. Входит в группу компаний «Новард». Численность персонала – 1300 чел. Количество магазинов (каскетов) – более 160.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

17.Условия и дисциплина труда как основа мотивации и стимулирования персонала

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием . Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

• Уважение;

  Самоутверждение;

  Чувство принадлежности к организации;

  Приятная рабочая обстановка;

  Похвала;

  Гибкий график работы;

  Осознание себя членом команды;

  Возможность внесения идей и предложений;

  Возможность учиться;

  Карьера;

  Товарищеские отношения;

  Признание заслуг;

  Вознаграждение;

  Возможность работать дома;

  Независимость;

• Творческая атмосфера;

  Благодарность за сверхурочную работу;

  Чувство уверенности в работе;

  Сотрудничество с другими людьми;

  Устоявшийся рабочий процесс;

  Доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда . Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга

Дисциплина труда – это обязательное для всех работников организации подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с трудовым законодательством, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Одним из важнейших для организации локальным нормативным актом регламентирующим правила поведения являются Правила внутреннего трудового распорядка. Необходимость соблюдения дисциплины труда обусловлена его кооперацией. Объединение работников для достижения общих трудовых задач требует обеспечения слаженности и надежности в работе, что может быть обеспечено лишь строгим выполнением организационных правил поведения.

Рост значимости дисциплины труда для предприятия обусловлен влиянием ряда факторов: усложнение производственных связей требует повышенной четкости и точности в организации взаимодействия всех производственных звеньев, объективное требование роста производительности труда ведет к увеличению цены единицы рабочего времени и, соответственно, к более эффективному его использованию.

Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются в следующем: в потерях рабочего времени из-за прогулов, опозданий, преждевременного ухода с работы, в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за нарушения трудовой дисциплины и приемом в организацию новых неадаптированных работников, в снижении коллективных результатов труда из-за низкой взаимозаменяемости работников, в поломке и простоях оборудования, в выпуске бракованной продукции из-за нарушения технологии производства.

Основными видами дисциплины труда являются: трудовая дисциплина – четкое соблюдение персоналом предприятия установленных правил внутреннего трудового распорядка и норм поведения, технологическая дисциплина – точное выполнение всех требований технологии производственного процесса, режимов и способов его ведения, производственная дисциплина – своевременное выполнение производственных заданий и распоряжений руководителя; бережное отношение к оборудованию, инструменту и другим материальным ценностям предприятия; соблюдение правил охраны труда.

Дисциплина труда основывается на трех побудительных источниках и имеет три формы реализации: принудительная дисциплина – воздействие на работника администрации предприятия с использованием экономических и морально-психологических методов принуждения, добровольная дисциплина – внутреннее осознание работниками необходимости соблюдения норм и правил поведения, самодисциплина – самоубеждение, предъявление к себе высоких требований, которые необходимо выполнять.

Пути и методы укрепления дисциплины труда: убеждение – широкое использование воспитательных мер как со стороны администрации, так и со стороны трудового коллектива, использование силы примера, поощрения за труд – поощрение администрацией работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком и т.п.), дисциплинарные взыскания – применение администрацией за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей дисциплинарных взысканий (замечание, выговор, увольнение).

29 мая в Президентской академии состоялось официальное открытие федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров высшего уровня (2010–2018)» для шестого потока слушателей. Мероприятие посетил заместитель министра труда и социальной защиты РФ Алексей Черкасов.

Собравшихся поприветствовал проректор РАНХиГС Дмитрий Буташин . Он поздравил всех с началом программы и отметил, что со слушателями будут работать лучшие специалисты и эксперты. Куратором программы для высшего резерва управленческих кадров является директор Департамента государственной службы и кадров Правительства РФ Андрей Сороко. Он отметил плодотворность обучения: «Программа началась еще в 2010 г., приятно, что эта работа продолжается и востребована, в первую очередь, слушателями». Спикер также высоко оценил уровень лекторов и пожелал участникам программы использовать эту возможность. «В рамках обучения предусмотрен обмен опытом с представителями базового и перспективного уровня резерва практически со всех субъектов РФ», – обратил внимание слушателей Андрей Сороко.

Заместитель начальника Управления Президента по вопросам государственной службы и кадров Андрей Вахидов напомнил, что резерву управленческих кадров на сегодня уделяется большое внимание, и, в частности, разрабатывается общая концепция управленческих кадров. По мнению Андрея Вахидова, программа дает возможность правильно в дальнейшем построить работу с резервом кадров самых разных уровней. «За последние полгода пять представителей президентского резерва получили высокие должности по решению Президента. Надеюсь, что те знания, которые вы здесь получите, послужат ступенью для дальнейшего карьерного роста», – заключил спикер.

Перед слушателями выступил заместитель министра труда и социальной защиты РФ Алексей Черкасов: «От лица министерства как госзаказчика данной программы хочу поприветствовать всех участников потока. Эффективное госуправление является приоритетом в постановке задач государства. Это невозможно на сегодня без формирования антикризисных управляющих команд и, в первую очередь, из числа лиц управленческих кадров». Программа предусматривает три уровня образования (для высших, базовых и перспективных кадров). «В первую очередь от вас потребуется оттачивание навыков принятия стратегических и управленческих решений, – обратился к участникам Алексей Черкасов, – и это чрезвычайно актуально, тем более что в стране уже второй год реализуется проектное управление на разных уровнях и даже проходит обучение слушателей Академии по проектному управлению».

Вводное занятие по программе провел ее научный руководитель, директор Экспертно-аналитического центра региональных исследований ВШГУ РАНХиГС Завен Айвазян. Он рассказал о том, как будет проходить программа, и о предполагаемых результатах. «Программа предназначена для развития и повышения управленческих навыков вас как кандидатов на высшие должности, – обратился Завен Айвазян к слушателям. – А ее особенность заключается в том, что процесс обучения проходит в рамках проектной работы. Это ваши учебные проекты, в рамках которых вы будете заниматься решением актуальных задач».

Работа участников программы ориентирована на получение некого конкретного решения, которое может быть предложено в органы исполнительной и законодательной власти. Обучение поможет взглянуть на проблему в комплексе (кроссфункционально), от постановки задач до оформления.

Всего запланированы пять содержательных модулей и один тренинговый, будет организован региональный модуль (с выездом на место) и дистанционный. Через каждый модуль проходят восемь тематических треков. В рамках программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров высшего уровня» состоится семидневная зарубежная стажировка в Национальной школе администрирования во Франции. Будет межмодульный период и набор поддерживающих тренингов, а затем предстоит защита проектных работ перед комиссией.

В настоящее время формируется резерв управленческих кадров (федеральный - «президентский», региональные), который может быть использован для замещения отдельных государственных должностей, должностей гражданской службы категории «руководители», замещаемых на срочной основе, а также должностей руководителей государственных организаций (учреждений и предприятий) Зенков М.Ю. Государственная и муниципальная служба: учеб. пособие / М.Ю. Зенков; СибАГС. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2012. - 352с..

Формирование профессиональной государственной службы является необходимым условием реализации структурных реформ государственного управления Российской Федерации, поскольку именно государственный аппарат обеспечивает организацию реформ, контроль над их исполнением, обеспечивает финансирование реформ. Успех структурных реформ государственного управления без постоянного совершенствования государственной службы невозможен.

Современная практика государственного управления и государственной гражданской службы все более настоятельно требует подбора высокопрофессиональных, ответственных и динамичных руководителей и исполнителей Рудой, В.В. Государственная политика по формированию резерва управленческих кадров на региональном уровне/ В.В. Рудой// Власть. - 2009`04. - с.3-7. .

На сегодняшний день на практике начали применяться два принципиально различных подхода к формированию резерва управленческих кадров. Первый подход можно условно назвать «конкурсный, на конкретные должности». Суть этого подхода заключается в использовании существующей схемы формирования резерва, закрепленной в 79-ФЗ. Для резерва управленческих кадров эта схема применяется расширительно, охватывая лиц, не находящихся на государственной службе, причем предполагается, что назначение будет осуществляться на заранее указанные должности. Второй подход подразумевает использование схем, отличных от закрепленных в законодательстве о государственной гражданской службе. В основном это экспертный отбор с использованием принципа «лучшие выбирают лучших», формирование резерва осуществляется «списочно», не на конкретные должности. Условно его можно назвать «экспертный, на перечень должностей».

Подход «резерв на конкретные должности».

На основе нормативных правовых актов, принятых в ряде субъектов Федерации, отдельных модельных законов и программ формирования резерва управленческих кадров, можно выделить несколько существенных принципов формирования резерва управленческих кадров, в соответствии с этим подходом. Назовем их:

1. Формирование резерва осуществляется исключительно на конкретные должности, существующие в соответствии с реестром и структурой органов.

2. Формирование резерва в каждом органе в отдельности, а затем построение сводного резерва управленческих кадров субъекта Федерации по формуле: «сводный резерв субъекта Федерации» = «резерв органа» + «резерв органа»… + «резерв предприятия, организации приоритетной сферы экономики». Фактически это означает фрагментацию сводного резерва.

3. Составление исчерпывающего списка должностей, на которые формируется кадровый резерв, с обязательной фиксацией квалификационных требований на каждую из них (по аналогии с требованиями ст. 12 79-ФЗ).

4. Применение конкурсных процедур для выявления и отбора претендентов (по аналогии с требованиями ст. 22 79-ФЗ);

5. Отсутствие активных форм выявления претендентов, смешение понятий «выявление» и «отбор», использование «пассивной» формы поиска через объявление конкурса.

6. Проведение оценочно-экзаменационных мероприятий в отношении претендентов. Здесь используются различного рода проверки на знание русского и иностранного языков, проверки профессиональных знаний, т.е. подразумевается применение классических процедур, используемых в учебных заведениях в отношении школьников и студентов.

7. Осуществление отбора исключительно на комиссиях, публичный отбор и обсуждение кандидатур в сочетании с одновременным отсутствием нормативного регулирования публичных процедур исключения из резерва.

8. Открытый доступ к сформированному резерву, опубликование списка резерва.

Экспертный подход «резерв на перечень должностей» построен на следующих принципах:

1. Формирование резерва осуществляется «списочно», без привязки к конкретным должностям.

2. Централизованное формирование единого резерва субъекта Федерации.

3. Отсутствие детализированного списка должностей (как правило, предлагается только общий перечень должностей), на которые формируется резерв управленческих кадров и, как следствие, отсутствие квалификационных требований к должностям.

4. Формирование «модели эффективного управленца» через формулирование общих требований к образованию, профессиональным и личным качествам кандидатов.

5. Отказ от конкурсных процедур, предусмотренных Федеральным законом 79- ФЗ, как от единственно возможного способа выявления и отбора кандидатов (подчеркнем, что конкурсные процедуры также могут применяться, но они не объявляются единственно допустимым способом отбора: экспертные рекомендации считаются не менее эффективным способом отбора).

6. Использование «активных» способов формирования резерва (привлечение экспертного сообщества, выявление через профессиональную среду, различного рода опросы и мониторинги).

7. Выделение в рамках процедуры формирования резерва самостоятельных этапов - этапа выявления и этапа отбора.

8. Отказ от применения классических процедур, используемых в учебных заведениях в отношении проверки и оценки знаний школьников и студентов. Использование таких методов как собеседование, творческое задание, свободная беседа, испытание работой и просто стороннее наблюдение эксперта (эмпирическое восприятие).

9. Ограниченный доступ к сформированному резерву, отказ от опубликования списка резерва Барабашев А.Г. Два подхода к созданию резерва управленческих кадров / А.Г. Барабашев, Е.П. Стружак // Государственное управление. Электронный вестник. - 2009. - №20. - с. 1-10..

Преимущества данного подхода заключаются в следующем:

Создавать резерв на каждую должность - трудоемкий процесс, для реализации которого потребуется создавать дополнительные рабочие места, что не является оптимальным;

Созданный резерв не может сохраняться длительное время в актуальном состоянии (неизменным), т.к. в настоящее время общественные процессы имеют высокую мобильность. Может измениться карьера резервиста, может измениться законодательство в отдельной отрасли, которое «потянет» за собой структурные и прочие изменения Рудой В.В. Государственная политика по формированию резерва управленческих кадров на региональном уровне/ В.В. Рудой// Власть. - 2009`04. - с.3-7. .

Не смотря на различия подходов, важно, правильно подбирать эффективную комбинацию существующих принципов для формирования резерва управленческих кадров. Важна постоянная нацеленность на то, для чего собственно формируется резерв, в чем его предназначение.

Резерв направлен на то, чтобы обеспечить максимально быстрое и эффективное замещение образовавшейся вакансии или, в случае необходимости, скорейшей замены неэффективного управленца.

С учетом требований законодательства, формирование кадрового резерва любого уровня, в том числе и резерва управленческих кадров, должно осуществляться на основе следующих принципов:

1. Принцип назначения на должность гражданских служащих с учетом заслуг в их профессиональной служебной деятельности и деловых качеств воспринят из международного опыта, где является ключевым принципом назначения на должность государственной службы различных стран. Соблюдение данного принципа предполагает разработку и применение механизмов, позволяющих учитывать персональные достоинства личности гражданина при поступлении на гражданскую службу. Данный принцип обеспечивает применение регулярной аттестации гражданского служащего, введение по отдельным должностям гражданской службы особого порядка оплаты труда гражданских служащих.

2. Принцип совершенствования профессионального мастерства гражданских служащих подразумевает необходимость развития ими своих профессиональных знаний, умений и навыков. Совершенствование профессионального мастерства осуществляется в рамках профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации и стажировки в соответствии с программами профессионального развития гражданских служащих. Программы государственных органов по профессиональному развитию гражданских служащих основываются на индивидуальных планах их профессионального развития Комментарий к ФЗ «О государственной гражданской службе РФ»/ под ред. Козбаненко В.А. (Председатель редакционного совета Медведев Д.А. - СПб.: Питер, 2008. - 576с.: ил. - (Серия «Официальные комментарии российского законодательства»). .

← Вернуться