Компетенции эффективного руководителя: как оценить, выявить и развивать. Компетенции руководителя отдела продаж

Любая управленческая деятельность состоит из определенного набора относительно постоянных задач. Масштабность задач, стоящих перед современным обществом, резко повышает актуальность проблемы компетентности менеджеров. Поэтому количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Успешный руководитель должен обладать высокой управленческой компетентностью, то есть ему необходимо не только хорошо знать профессиональную область (производство, технология, продажа и т.п.), но и обладать знаниями и умениями в сфере управления (рис. 1). Только в этом случае он может добиться успеха.

Рис.1.

Компетенция - это владение кругом вопросов, в котором человек обладает познаниями, опытом, позволяющими судить о чем-либо, определяющими возможности, умения человека в какой-либо сфере деятельности. Понятие "компетентность" используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

А.Новиков вкладывает в понятия "профессионализм" и "компетентность" следующий смысл: "Когда говорят о профессионализме, то в первую очередь подразумевается владение тем или иным человеком технологиями - будь то технология обработки материалов, бухгалтерского учета, конструирования машин, выращивания урожая или строительных работ. Компетентность же подразумевает, помимо технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих, в основном, внепрофессиональный или надпрофессиональный характер, но в то же время необходимых в той или иной мере каждому специалисту. Это, в первую очередь, такие качества личности, как самостоятельность, способность принимать ответственные решения, творческий подход к любому делу, умение доводить его до конца, умение постоянно учиться. Это - гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления. Это - умение вести диалог и коммуникабельность, способность к сотрудничеству и т.д. Над собственно профессиональной - технологической - подготовкой вырастает огромная внепрофессиональная надстройка требований к специалисту".

Профессиональные компетенции можно разделить на следующие категории:

Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта;

Компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать;

Компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать;

Компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность.

Экспертный анализ позволил определить следующие характерные признаки профессиональных компетентностей:

1. многофункциональность (овладение ими позволяет решить различные проблемы в повседневной, профессиональной или социальной жизни);

2. принадлежность к метаобразовательной области (они надпредметны, междисциплинарны и применимы в самых разных ситуациях);

3. интеллектоемкость (они требуют абстрактного мышления, саморефлексии, самоидентификации, самооценки и др.);

4. многомерность (они включают различные умственные процессы: аналитические, коммуникативные, "ноу-хау", здравый смысл и др.).

Термин "компетенция" можно определить и как совокупность знаний (предметных "что", процедурных "как", ценностно-смысловых "зачем и почему"), ответственности, равной полномочиям, и личностных характеристик человека, обеспечивающих эффективность его трудовой деятельности.

Компетенции, на наш взгляд, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки".

Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности).

Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера.

Одни и те же знания могут входить в разные компетенции, но при этом они существенно изменяются. Поэтому можно сказать, что компетенция как бы трансформирует имеющиеся знания, адаптируя их к конкретному предмету и условиям, делая их неразрывно связанными с профессиональными действиями. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

М.А.Холодная определяет компетентность как особый тип организации предметно-специфических знаний, позволяющий принимать эффективные решения в соответствующей области деятельности.

В.С.Горчакова подчеркивает, что компетентность как доскональное знание (которое, безусловно, формируется через интенсивную практику) какой-либо предметной деятельности состоит из двух одинаково важных компонентов: наилучшей адаптации к соответствующей деятельности и дальнейшего качественного преобразования этой деятельности. При этом автор разграничивает:

1) базовую репродуктивную компетентность, основанную на воссозданной;

2) творческую компетентность, в основе которой лежит лично преобразованное (приращенное или добавленное).

На практике используются три различных значения понятия "компетенции":

Во-первых, уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создавать и развивать. Такие компетенции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компетенциями. Данные компетенции тесно связаны с организационной системой сбалансированных показателей.

Во-вторых, совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Это индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей.

В-третьих, совокупность знаний, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Эта профессиональная компетенция связана с индивидуальным планом работы и входит в профиль компетенций.

В некоторых учебниках по менеджменту выделяют социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается:

1) способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);

2) способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);

3) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);

4) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов).

О важности социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров писал в свое время Л.Якокка. То, что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами, он объяснял тем, что они не были общительными.

Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере, чем общий интеллект, измеряемый в IQ. Для высокой эффективности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня. Разработанный Дж. Гилфордом тест позволяет измерять социальный интеллект и может быть использован при отборе менеджеров, но никак не для их развития.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

По мере развития и роста капитализации отечественных предприятий все более очевидным становится, что главное действующее лицо в организации - менеджер. Именно он ежедневно принимает множество решений и отвечает за качественную работу структурных подразделений. Роль руководителя современной российской организации невозможно переоценить. Социологи отмечают внутреннюю неоднородность и противоречивость этой социальной группы, которая включает как руководителей старой формации, так и новое поколение менеджеров, поддерживающих рыночные ценности и входящих в них ориентиры для развития предприятий и экономики в целом.

Изменения, произошедшие в нашей стране, предъявляют высокие требования к компетенции менеджеров современной организации.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела (могу - формируется профессиональным обучением), его чувства (хочу - формируется воспитанием и организационной культурой) и его мысли (знаю - формируется образованием). По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Руководитель организации на 80% определяет то, как будет выглядеть возглавляемая им организация, какие управленческие технологии она изберет, какие в ней будет работать люди и какие поведенческие нормы преобладать. Время идет, общество меняется. Сегодня страна ощущает потребность в поиске новых методов управления и в профессиональных руководителях, менеджерах. Российским компаниям нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и заинтересованности и четкого понимания взаимных обязательств.

Современный российский менеджер находится в условиях постоянных изменений и неопределенности. Какие-то задачи в его деятельности утрачивают свое значение и вообще исчезают, другие как-то трансформируются, в чем-то меняются. Одновременно появляются новые задачи, которые требуют еще большей перестройки профессиональной деятельности. Возникает потребность в новых компетенциях. Проводя конкретный анализ новых задач, стоящих перед менеджером, можно смоделировать ту компетенцию, которой не хватает менеджеру, и предложить специальную программу обучения.

На разных этапах социально-экономического развития компетенции меняются. Тем не менее, современный российский менеджер должен управлять задачами, ресурсами, людьми, информацией, качеством, проектами и организационными изменениями. Это универсальная модель компетенций, которая может меняться в зависимости от потребности организации (табл.1).

Таблица 1

Модель компетенций топ-менеджера

Ориентация на достижение результата
Лидерский уровень развития	Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач
Сильный уровень развития	Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений. Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач
Базовый уровень развития	Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен
	Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу
Компетенция не развита	Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются
Управление конфликтами
Лидерский уровень развития	Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться
Сильный уровень развития	Умеет выявить глубинные интересы своего собеседника. Уходит от обсуждения заявленных позиций, переходя к обсуждению глубинных интересов. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновение конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником
Базовый уровень развития	Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношении к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять позицию, быть гибким в поиске компромиссов. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта
Компетенция недостаточно развита	Столкнувшись с разногласиями, пытается договориться. При этом, держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника
Компетенция не развита	Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию

Самое главное для топ-менеджера - это умение быть лидером. Кроме того, менеджер должен быть стратегом, оценивать потенциальные возможности людей, управлять организационным знанием.

Таким образом, развитие профессиональной компетенции и компетентности современного российского менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями

Компетенции, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки". Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности). Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела, его чувства и его мысли. По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров 11 Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя www.bglitvak.ru :

· Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

· Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

· Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

· Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

· Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

· Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

· Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами "трудных" клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

· К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Таким образом, для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей, а также востребованностью их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей.

Рассматривая профессиональные компетенции, большинство исследователей выделяют: простые (базовые) компетенции и ключевые компетенции.

Для эффективного выполнения менеджерами всех уровней в гостинице своих функциональных обязанностей и достижения целей деятельности предприятия, необходимо, чтобы они соответствовали определенным требованиям. В практической деятельности при формировании требований к руководящим кадрам гостиничного предприятия обычно выделяют две группы требований – «иметь» (определяются требования в области образования, опыта работы, дополнительно может быть – возраста, пола, наличия водительских прав и т.п.), и также «уметь» (знания, умения и навыки как общепрофессиональные, так и специфические, например, навыки работы с определенной компьютерной системой бронирования и т.п.). Большая часть этих требований закрепляется в должностных инструкциях сотрудников.

В современном управлении персоналом перечень требований все чаще определяется в соответствии с компетентностным подходом. Рассмотрим кратко его сущность и особенности применения в гостиничном бизнесе.

Проведя анализ определений понятия «компетенция» можно выделить два основных подхода. Первый подход, чаще называемый европейским подходом, в котором компетенции понимаются как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. То есть компетенция рассматривается, как способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником). В американском подходе компетенции это скорее описание поведения сотрудника. Этот подход возник в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Компетенция понимается ими как основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика.

В российском варианте разными компаниями используется и тот, и другой подход. В новых стандартах высшего образования, например, по направлению подготовки «Менеджмент» в компетенциях выделают знания, умения и навыки, которыми выпускник вуза должен владеть. В этом стандарте выделяются общекультурные и профессиональные компетенции.

В рамках данной публикации автором под компетенцией понимается интегральная характеристика деятельности сотрудника, отражающая его навыки, умения и способности, позволяющие ему эффективно выполнять свои обязанности, и выражающаяся в его поведении на рабочем месте. Поэтому каждая компетенция может быть измерена через это наблюдаемое поведение (оцениваются характеристики поведения по заранее определенным критериям — что именно и как делает сотрудник).

Большинство специалистов сходится во мнении, что все компетенции руководителей предприятий можно разделить на три основные группы – корпоративные, профессиональные, управленческие. Часто в рамках этих групп компетенций выделяют две подгруппы: первая подгруппа — знания (теоретические аспекты), умения и навыки (практический опыт), вторая подгруппа — личностные характеристики сотрудников (психологические, поведенческие характеристики — свойства темперамента, особенности нервной системы, интеллектуальный уровень, черты характера, мотивация и т.п.).

Корпоративные компетенции определяются особенностями, стратегией и корпоративными ценностями конкретной гостиницы. Эти компетенции устанавливаются для всех категорий сотрудников. Профессиональные (иногда их называют технические) компетенции отражают знания сотрудников (например, иностранного языка (одного-двух) на определенном уровне), умения в использовании тех или иных технологий (технологии проведения ремонта оборудования в гостинице, приготовления блюд, проведения презентаций, продаж и т.п.), компьютерных программ (программы бронирования, бухгалтерские программы и т.п.), различные специальные навыки (навыки проведения жестких переговоров, навыки работы с возражениями и жалобами, и т.п.). Такие компетенции могут быть уникальными (определяются только для одного сотрудника), они отражают его узкую специализацию и про таких говорят, что это редкий специалист в определенной области. Это может быть, например, шеф-повар в ресторане гостиницы, хорошо знающий ту или иную редкую кухню, и т.д. Управленческие компетенции часто похожи, т.к. любой руководитель должен выполнять стандартные функции менеджмент – планирование, организация (организовывание), мотивирование (стимулирование персонала), координация и контроль.

В некоторых методиках, предлагается прописывать управленческие компетенции не только для менеджеров, но и для специалистов, т.е. тех, у которых нет подчиненных. Это могут быть компетенции в области самоменеджмента — управления собой и своими ресурсами, например, своим рабочим временем, навыки саморазвития и самоорганизации, целеполагания, планирования задач и т.п. Такой подход эффективен для определения перспектив развития сотрудника в рамках организации, планирования кадрового резерва.

Как разработать модель компетенций руководителей для конкретной гостиницы?

Существует несколько подходов. Первый самый простой, и мало затратный – скопировать систему у другой гостиницы. Но это не эффективно, т.к. скопировать можно в какой-то мере профессиональные и управленческие компетенции, а корпоративные все равно у каждой гостиницы будут свои, определяемые миссией, целями и корпоративными ценностями конкретной гостиницы.

Второй вариант – более усложненный и часто используемый – выбор компетенций из различных источников, справочников по компетенциям и доработка их под потребности конкретной гостиницы.

Самый дорогостоящий и длительный по продолжительности разработки модели — проведение исследования по созданию собственной модели компетенций в соответствии со спецификой конкретной гостиницы силами службы управления персоналом, внутренних специалистов, а также при необходимости, приглашенных консультантов.

Основные этапы разработки модели компетенций руководителей в гостинице:

1. Определение руководителя и участников проектной группы по разработке модели компетенций.
2. Формулировка целей и задач проектной группы, сроков выполнения отдельных этапов проекта и т.п.
3. Определение перечня групп компетенций (корпоративные, профессиональные, управленческие) для сотрудников гостиницы, занимающих руководящие должности.
4. Создание профиля каждой должности руководителя в конкретной гостинице. В общем виде под профилем должности понимается некий эталон знаний, навыков и умений, а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности и в данной гостинице. Т.е. профиль должности – это набор необходимых компетенций по данной должности. Этот этап очень важный поэтому рассмотрим его подробнее.
   • Определяются критерии эффективности, т.е. методом «мозгового штурма» или другими аналогичными методами определяется, что и как должен уметь делать соответствующий руководитель для того, что бы эффективно выполнять возложенные на него обязательства. Т.е. строится некоторая идеальная модель, в которой и прописываются необходимые для этой должности знания, умения и навыки. Далее в этот перечень вносятся коррективы в зависимости от того, на сколько данный перечень соответствует положению не «сейчас», а «завтра», т.е. в соответствии со стратегией развития гостиницы.
   • После того, как определен некий обширный перечень компетенций, они группируются по видам – корпоративные, профессиональные и управленческие. Рекомендуется включать в профиль от 3-5 до 7-10 компетенций по каждой группе компетенций.

Примеры компетенций менеджера в гостинице

Корпоративные компетенции	Профессиональные компетенции	Управленческие компетенции
Клиентоориентированность Профессиональное развитие Личная эффективность Ориентация на результат Ответственность Уважение к гостям и коллегам Позитивное мышление	Профессионализм Организация коммуникаций Стрессоустойчивость Умение отстаивать свою точку зрения Умение вести переговоры Навыки презентаций Знание иностранного языка Знание специальных компьютерных программ	Лидерство Организация деятельности Планирование Распределение задач Организация системы контроля деятельности подчиненных Стимулирование подчиненных Координация деятельности подчиненных Обучение и развитие подчиненных Самоорганизация

Очевидно, что для менеджеров разных уровней управленческие компетенции будут разными – для топ-менеджеров это обязательно будет стратегическое видение, а для линейных менеджеров (старшая горничная, старший администратор и т.п., у кого в подчинении находятся только исполнители) – организация текущей работы подчиненных.

• Далее очень важно определиться с тем, какой смысл вкладывается в название каждой компетенции, т.е. дать их определение и четко прописать индикаторы поведения. Например, часто используется компетенция «клиентоориентированность», но одни понимают под этим ситуационный подход в ориентации на потенциальные потребности клиента, другие — выполнение реального запроса клиента в соответствии с его пожеланиями, третьи – неукоснительное соблюдение стандартов обслуживания и т.д. Кроме описания определения самой компетенции следует прописать определение ключевых понятий, используемых при ее описании, т.е. составить некий глоссарий терминов и понятий, используемых в модели компетенций сотрудников гостиницы. Все это делается для того, чтобы дать такое определение компетенции, которое не будет допускать ее неоднозначного понимания. Если такое сомнение все-таки возникает, значит компетенция прописана не правильно (не дано четкой характеристики (не указаны индикаторы) требуемого (желательного) поведения сотрудника). Следует также учитывать, что описание компетенции должно охватывать все ключевые задачи («функционал») должности.

4.4. Следующий подъэтап — проведение шкалирования – выбор количественной шкалы оценки наличия компетенций у сотрудников. Самая простая система оценки компетенций – уровни – требуемый, ниже требуемого, выше требуемого. Могут использоваться системы в баллах – например, пятибальная система: 1 балл – компетенция не выражена полностью (плохо выражена), 2 балла — выражена редко (не достаточно выражена), 3 балла — чаще не выражена (достаточно выражена), 4 балла — чаще выражена, чем нет (хорошо выражена), 5 баллов — сильно выражена (превосходно выражена). Пятибалльная система не очень удачна, т.к. не позволяет выявлять незначительную разницу в компетенциях, поэтому можно использовать десятибалльную систему шкалирования. При получении значения менее 5 баллов – сотрудника либо надо увольнять, либо переводить на другую должность (если такое значение по профессиональным компетенциям), либо серьезно поработать над его обучением и развитием как руководителя (если, например, по корпоративным и профессиональным компетенциям получены высокие оценки).

4.5. После того, как определено содержание (определение) компетенции и выбрана система шкалирования, определяется, что является критерием обладания данной компетенцией – доказательством наличия данной компетенции у сотрудника. Поэтому далее формулируются требования к доказательствам демонстрации компетенции руководителя. Например, доказательством наличия компетенции «распределение задач» является отсутствие нераспределенных задач, распределение задач в соответствии с уровнем компетенций подчиненных и их специализацией и т.п. Обычно это 2-3 небольших предложения (требования), определяющий наиболее высокий уровень владения компетенцией (это будет максимальная оценка — 5 или 10 баллов, в зависимости от выбранной шкалы оценки). Далее определяются доказательства демонстрации компетенции по убывающей – например, два требования выполняется, а третье, выполняется менее, чем в 50% случаев и тогда это будет 9 баллов, далее – одно требование выполняется всегда, второе – частично, а третье чаще вообще не выполняется и т.п. по нисходящей.

• Определение значения весовых коэффициентов («весов») для каждой компетенции, входящей в профиль должности. Для каждой гостиницы разные компетенции имеют различную значимость для успеха сотрудника в конкретной должности, поэтому им присваиваются разные «веса». «Веса» компетенций выбираются таким образом, чтобы отражалась значимость данной компетенции для конкретной должности. Сумма значений всех весовых коэффициентов по всем компетенциям в профиле конкретной должности должна составлять единицу или 100% (в зависимости от того какая размерность у весового коэффициента – долевая (0,1; 0,15; 0, 2 и т.п.) или процентная (10%, 15%, 20% и т.п.).

Для разработки модели компетенций консультантам в области HR КРКРпеии часто используется метод прогностического интервью или интервью по поведенческим примерам, различные варианты метода «мозгового штурма», анкетирования и интервьюирования, метод «критических инцидентов», метод прямых атрибутов и другие аналогичные методы.

1. Запуск модели в работу – ознакомление сотрудников с моделью компетенций, заполнение профиля компетенций для каждого сотрудника, занимающего руководящую должность в гостинице. Для этого могут быть использованы различные методы оценки, например, метод 360 градусов, когда руководитель сам оценивает себя, его оценивают подчиненные, вышестоящий руководитель (если есть), руководители других отделов, находящиеся на том же уровне иерархии в системе управления.

Пример оценки уровня владения компетенциями руководителя службы питания гостиницы

Название компетенций	Весовой коэффициент	Нормативное значение	Фактическое значение	Отклонение фактического значения от нормативного
Корпоративные компетенции
Клиентоориентированность	0,14	10	9	1
Уважение к гостям и коллегам	0,15	10	10	0
Ориентация на результат	0,10	9	8	1
Профессиональные компетенции
Выполнение стандартов обслуживания	0,15	10	9	1
Знание иностранного языка	0,10	9	9	0
Стрессоустойчивость	0,09	9	6	3
Управленческие компетенции
Лидерство	0,09	8	5	3
Организация системы контроля	0,09	9	4	5
Распределение задач	0,09	9	6	3
ИТОГО по всем группам компетенций	1,00

Удобно для наглядности представлять результаты оценки по профилю должности графически – в виде таблицы, графика, рисунка, диаграммы (часто используется лепестковая диаграмма).

По данным вышеуказанной таблицы и представленного графика видно, что у данного руководителя есть незначительные отклонения (в основном не более одного балла) по корпоративным и профессиональным компетенциям (они имеют в данной модели наибольший «вес»), за исключением компетенции «стрессоустойчивость». Однако, по управленческим компетенциям отклонения существенные. При этом эти компетенции в данной модели имеют наименьшие значения весовых коэффициентов, что объясняется наличием в данной гостинице еще должности директора службы питания, который и осуществляет общее руководство всеми подразделениями службы питания (рестораны, бары, кафе, обслуживание в номерах, банкетное обслуживание и т.п.). Поэтому руководством гостиницы в отношении начальника службы питания (по сути заместителя директора службы питания) может быть принято решение о дополнительном обучении стрессоустойчивости и навыкам эффективного управления.

Совершенно очевидно, что идеальных сотрудников не бывает, ни у кого не будет 100% оценок 10 баллов, да это, по большому счету и не нужно (как правило, те, у кого преобладают высокие оценки — это очень сложные в управлении сотрудники, так называемые «звезды», не редко отличающиеся низкой лояльностью к организации). Важно, чтобы при оценке сотрудника по модели компетенций был достигнут некий баланс положительных и отрицательных моментов таким образом, чтобы положительных оценок было все-таки больше, особенно по тем компетенциям, которым присвоены наибольшие веса, как в вышеприведенном примере.

1. Определение «разрывов» в профилях компетенций (отклонение полученных оценок от нормативного значения и принятие решений по этим «разрывам». Решения, прежде всего, зависят от величины «разрывов» и значимости компетенций, поэтому их, как уже указывалось, в общем–то может быть всего три вида: уволить сотрудника, не соответствующего профилю должности; перевести его на другую должность, которой он соответствует, или заниматься его обучением и развитием.
2. Внесение корректив в модель компетенций гостиницы в связи с изменением каких-либо важных параметров в деятельности гостиницы – изменение системы корпоративных ценностей, целей развития, введения новых должностей и т.п.
3. Оценка эффективности применения модели компетенций в гостинице. Из вышеописанного очевидно, что разработка собственной, уникальной модели компетенций достаточно дорога. Поэтому, как всякая дополнительная подсистема в сложившейся в гостинице системе управления, она должна быть эффективна, т.е. эффект от ее применения должен быть выше, чем затраты на ее разработку. Сложность оценки эффекта разработки и применения модели компетенций состоит в том, что он может проявляться в том, что не всегда возможно точно измерить, например, в повышении удовлетворенности сотрудников работой на предприятии со справедливой системой оценки, и, как следствие, в повышении лояльности персонала. Но все равно работу по оценке эффективности следует проводить, а в подобных ситуациях использовать экспертные методы оценки, опросы сотрудников, анкетирование и т.п.

Требования, предъявляемые к эффективной модели компетенций

1. Модель должна быть уникальной, т.е. быть разработана для конкретной гостиницы и соответствовать ее целям и стратегии развития (именно поэтому третьим этапом работы над моделью компетенций части бывает не определение перечня групп компетенций, а уточнение целей, стратегии развития и корпоративных ценностей гостиницы, в соответствии с которыми затем и будут определяться компетенции и присваиваться им «веса»).
2. Модель должна иметь стратегическую направленность, т.е. компетенции должны быть сформулированы с учетом перспектив развития гостиницы.
3. Она должна быть достаточно простой. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Модель должна быть ясной и легкой для понимания.
4. Содержание компетенций не должно пересекаться, поэтому схожие компетенции лучше или объединять или более четко их конкретизировать (например, ведение переговоров, коммуникации с поставщиками, проведение презентаций и т.п.).
5. Модель должна быть справедливой по отношению ко всем, кто вовлечен в ее использование.
6. Она не должна быть субъективной. Компетенции в модели должны быть прописаны в форме конкретных индикаторов поведения (примеров демонстрации эффективного поведения), которые можно легко оценить доступными методами. Если компетенции не прописаны с использованием терминов, характеризующих их рабочее поведение, то их не возможно пронаблюдать, а потому объективно оценить и следовательно не возможно выявить «разрывы» и построить систему обучения сотрудника.

Что дает гостинице использование модели компетенций?

1. Формируется четкая система критериев для подбора и оценки, формирования программ обучения и развития персонала гостиницы с учетом ее специфических особенностей и стратегии развития.
2. Создается объективная основа для планирования карьеры сотрудников, их ротации, выдвижения в кадровый резерв.
3. Формируются стандарты качества эффективности выполнения работы сотрудниками соответствующих должностей.
4. Повышается заинтересованность и мотивация сотрудников в повышении своих компетенций, а, следовательно, обеспечивается повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности гостиницы в целом.
5. Формируется определенная корпоративная культура в организации, обеспечивается лояльность персонала гостинице.

Таким образом, разработка модели компетенций руководителей – это перспективный и полезный для гостиниц инструмент, причем не только в отношении руководства, но и всех сотрудников предприятия. Однако, это достаточно длительный, кропотливый процесс, требующий к тому же дополнительного финансирования для оплаты услуг привлеченных специалистов либо обучения своих сотрудников службы персонала.

Кроме того, внедрение модели компетенций – это существенное изменение в организации деятельности сотрудников, а потому оно неизбежно будет вызывать сопротивление коллектива (особенно в случае отсутствия мер по предупреждению сопротивлений за счет проведения разъяснительных мероприятий и поэтапного ввода изменений). Все это может свести «на нет» вышеперечисленные достоинства данной модели. Поэтому следует серьезно взвесить все «за» и «против» при принятии решения об использовании модели компетенций в деятельности конкретной гостиницы.

Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата. Вот почему, прежде чем развивать ключевые , необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.

Профессиональные компетенции руководителя — какие необходимы?

До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно ключевые компетенции руководителя вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор профессиональных компетенций руководителя будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций руководителя и личных качеств

Тренинги для руководителей по ключевым показателям эффективности сотрудников проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

Определяем уровень владения ключевыми компетенциями руководителя

Для того чтобы понять, какие ключевые компетенции руководителя вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой профессиональной компетенции руководителя критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться ключевые компетенции руководителя на примере делегирования и стрессоустойчивости.

Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эти профессиональные компетенции руководителя являются важнейшими для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.

Говорит: Светлана Мельникова - руководитель департамента по работе с персоналом ИНЭК (Москва):

«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по ключевым компетенциям руководителя, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»

Рекомендуем при оценке ключевых компетенций руководителя также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент

Пример кейса для оценки навыка делегирования

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.

Говорит: Анна Фомичева - к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):

«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих ключевых компетенций руководителя»

Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости

Выбираем способ оценки управленческих профессиональных компетенций руководителя и его личных качеств

Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными ключевыми компетенциями руководителя. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.

Говорит: Анна ОВЧИННИКОВА - руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:

«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих профессиональных компетенций руководителя и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И ключевые компетенции руководителя, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент профессиональных компетенций руководителя, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».

Говорит: Лига Бланк - руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):

«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по ключевым компетенциям руководителя” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все профессиональные компетенции руководителя, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных ключевых компетенций руководителя. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно»

Оценивая управленческие профессиональные компетенции руководителя, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент

Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.

Говорит: Эльдар Салахетдинов - начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):

«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».

Источник Деловой мир

Лукашенко М. А. Д. эк. н., профессор, вице-президент и заведующий кафедрой корпоративной культуры и PR МФПА
Журнал «Современная конкуренция »

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли . Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода — они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:

• знания (knowledge);
• умения (skills);
• способности (abilities);
• иные характеристики (other).

Специалисты отмечают, что применение такой простой формулы для описания ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО) (в частности, из-за абстрактности последних). Кроме того, в разное время и у разных авторов буква «А» означала разные понятия (например, attitude — отношение), а буква «О» в аббревиатуре отсутствовала вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.) .

Однако мы намерены сосредоточиться именно на skills и abilities, поскольку:

• они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;
• либо в вузах этому вообще не учат (в отличие от knowledge), либо это вводится в единичных вузах — в так называемых предпринимательских университетах. Как результат, рынок образовательных услуг наводнен образовательными и тренинговыми структурами, компенсирующими пробелы вузовского образования. Кстати, корпоративные университеты, помимо проведения специальных, привязанных к профессиональной специфике, обучающих программ, также тренируют так называемые soft skills (в буквальном переводе — «мягкие навыки», или, иначе, life skills — «жизненные навыки»). Примерами являются communications skills — коммуникативные навыки, negotiation skills — навыки проведения переговоров и т.д.

Ключевые компетенции современного топ-менеджера

Эффективное целеполагание

Итак, первой ключевой компетенцией является целеполагание. На каждом управленческом курсе — будь то общий менеджмент, управление проектом или бренд-менеджмент — учат постановке целей. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы как личной жизни, так и деятельности компании. Отсюда кризисы и разочарования среднего возраста в личной жизни, когда человек задумывается: вроде бы всего достиг, а зачем жил и что оставлю после себя — непонятно. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации . Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития. Не «сведенные воедино», такие цели способны породить в компании классическую ситуацию: «лебедь, рак и щука».

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали. Это не является самоцелью, и в этом нет ничего возвышенного. Но это высший пилотаж менеджмента, поскольку, если цели и ценности совпадают, сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей «потащит» вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создаст все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.

Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь — от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

На практике отношение руководителя к выполнению коммуникативных, в том числе представительских, функций весьма неоднозначно — от замыкания деловых контактов на себя до делегирования этих функций заместителям. Это неудивительно, поскольку руководители, как и остальные сотрудники, относятся к разным психологическим типам, и то, что для одних в удовольствие, у других вызывает сильный дискомфорт. В последнем случае человек, желая минимизировать (если не избежать вовсе) негативные ощущения, склонен преуменьшать роль коммуникаций как таковых (во всяком случае, роль персональных коммуникаций). В силу того что в рыночной среде процессы и сотрудничества, и соперничества реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, который пытается минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. В этом плане заслуживает внимания подход, при котором скрупулезно прорабатываются стратегия и тактика всех коммуникаций компании, выявляются объекты коммуникационного воздействия, назначаются ответственные исполнители. Формируется пул контактов, за который отвечает непосредственно топ-менеджер, остальные делегируются, но находятся на контроле. Определяется также перечень коммуникационных мероприятий при участии топ-менеджера.

Как известно, коммуникации условно разделяются на внешние и внутренние. К внешним относятся коммуникации топ-менеджера с заинтересованными сторонами рынка — партнерами, конкурентами, клиентами, органами государственной власти и управления. Данные коммуникации в первую очередь должны являться объектами стратегического целеполагания. Внутренние (внутрифирменные) коммуникации отражают вертикальные и горизонтальные процессы взаимодействия топ-менеджера с коллегами и подчиненными. Для того, чтобы они были максимально эффективными и при этом отнимали минимальное время у руководителя, коммуникативные процессы желательно регламентировать. Для этого в компании должны быть вначале достигнуты договоренности в части коммуникаций, а затем на их основе уже разработаны корпоративные регламенты (стандарты) коммуникаций. Стандартизации могут подлежать формы и способы назначения поручений подчиненным, формулировки задач, задание сроков исполнения поручения и дат промежуточного контроля. Например, на тренингах мы нередко слышим «глас вопиющего в пустыне», что срочная задача регулярно «спускается» руководителем непосредственно перед окончанием рабочего дня.

Огромное количество времени и самого руководителя, и его подчиненных тратится впустую из-за неэффективной подготовки и проведения совещаний. Четкая типологизация совещаний, выработка и последующее соблюдение соответствующих стандартов подготовки и проведения, в том числе, с использованием новых информационно-коммуникационных технологий, например, программного продукта Skype, способны значительно повысить эффективность внутрифирменных коммуникаций топ-менеджера.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.

Персональный и корпоративный тайм-менеджмент

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач — это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент. А это весьма непростая задача, ибо еще в 1920 г. директор Центрального института труда А.К. Гастев убедительно доказал, что заставить людей повышать свою личную эффективность практически невозможно. Но... их можно воодушевить, «заразить» этой идеей, и тогда люди сами, без какого бы то ни было принуждения начнут оптимизировать затраты своего времени. А.К. Гастев даже ввел термин «организационно-трудовая бацилла» , который спустя 80 лет был взят на вооружение создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован в «тайм-менеджерскую бациллу» .

Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. В нашей тренинговой практике нередки случаи, когда руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим, что такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.

Как известно, в повседневной деятельности руководителю приходится, помимо решения большого количества задач, помнить о ключевых договоренностях, встречах и поручениях, быстро находить необходимую информацию. Чтобы концентрироваться на наиболее важных задачах, работающих на стратегические цели компании, топ-менеджер должен правильно организовать выполнение рутинных дел, чтобы на них тратилось минимум времени. Это реализуется посредством делегирования задач и оптимизации работы секретариата. При наличии информационно-технологической компетентности руководителя (это пятая компетентность) данная задача значительно упрощается за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных офисных программах (таких, как Outlook/Lotus Notes).

Рис. 1. Взаимодействие топ-менеджера с секретариатом

Схема взаимодействия топ-менеджера и секретариата, при которой минимизируются затраты времени руководителя на рутинные операции, представлена на рис. 1.

Весь поток входящей информации, поступающей сотруднику секретариата, фиксируется им на основе «Регламентов работы секретариата» в единой системе Outlook/ Lotus Notes. Руководитель в удобное ему время обращается к единой системе, просматривает информацию по звонкам, встречам, поручениям и дает обратную связь секретариату, внося соответствующие изменения. Все внесенные изменения сотрудники секретариата сразу же видят в единой системе, что дает им возможность соответственно подтвердить или нет встречу, напомнить о выполнении поручения, организовать совещание и др.

Как известно, контакты — это валюта бизнеса. В программах Microsoft Outlook/Lotus Notes есть специальный раздел для хранения контактной информации. Секретари, получая новые визитки от руководителя, сразу вбивают их данные в раздел «Контакты». Правила фиксирования информации при этом должны быть определены «Регламентом обработки и хранения контактной информации». Результатом данной деятельности является формирование базы контактов руководителя и минимизация времени на поиск необходимого контакта. Кроме того, в подобной базе, как правило, присутствует весь бэкграунд по контакту: при каких обстоятельствах познакомились, что обсуждали и наметили, какие документы направляли и т.д.

Если в компании принят стандарт планирования времени в календаре Microsoft Outlook/Lotus Notes, то руководитель при назначении совещания с ключевыми сотрудниками, время которых весьма недешево для компании, может, открыв их календари, назначить оптимальное время совещания с учетом занятости всех участников. Весьма полезной оказывается разработка «Регламента планирования рабочего дня руководителя», с помощью которого секретари, не отрывая руководителя лишний раз, оптимизируют его рабочее время, организуют необходимые встречи, обеспечат необходимый отдых.

Умение отдыхать и способность творить

Да-да, именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция — способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos — прямой, правильный + bios — жизнь) — здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин — «дауншифтинг» (downshifting) — переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой — душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер — это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Отметим, что дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента. В качестве примера приведем тренинг, посвященный теме переработок. Мы высказали достаточно твердую позицию о неэффективности для компании постоянных переработок сотрудников, поскольку они не успевают восстанавливаться, постепенно выходят из ресурсного состояния, и эффективность их работы неуклонно снижается. Мы предложили организовывать рабочее время таким образом, чтобы уходить с работы вовремя и полноценно отдыхать. Во время кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер, присутствовавший на тренинге, и попросил изменить акценты: «Вместо того чтобы рассматривать оптимизацию работы с точки зрения ее выполнения в более короткие сроки, давайте будем акцентировать многократное увеличение доходов при таком же многократном увеличении временных затрат». Вот и весь управленческий ортобиоз!

Однако, надо сказать, в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров — не более одного часа, для рядовых сотрудников — не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.

Как отмечалось ранее, все в компании зависит от топ-менеджера, поэтому мы акцентируем внимание на формировании у него способности не только правильно и эффективно отдыхать самому, но и интегрировать грамотный отдых в систему корпоративной культуры. В противном случае — «загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?»

Наконец, седьмой, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности) . На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.

Об участии вузов в формировании ключевых компетенций

В какой же мере топ-менеджерами осознается потребность в формировании названных профессиональных компетенций? Судя по наличию большого числа предложений по оказанию образовательных услуг, выложенных в Интернете, спрос на программы формирования soft skills (life skills) весьма высок. В крупных компаниях этот спрос удовлетворяет корпоративный университет с помощью либо внутренних, либо внешних ресурсов. В небольших компаниях таких внутренних ресурсов просто нет. Поэтому в компании осуществляются следующие действия:

• формируется запрос на те или иные программы обучения;
• находятся провайдеры (не вузы!), оказывающие требуемые образовательные или консалтинговые услуги;
• осуществляется ознакомление с пакетом предложений провайдеров и при необходимости проводится тендер;
• организуется проведение обучения и получение обратной связи.

В большинстве своем обучение проводится для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов заинтересованных подразделений.

Обратим внимание на возрастной состав участников обучающих семинаров: в большинстве своем это молодые менеджеры, недавно окончившие вуз. Однако, если данные компетенции объективно необходимы и пользуются спросом, вуз может обеспечить их формирование непосредственно во время прохождения образовательной программы высшего или послевузовского профессионального образования или создать образовательный продукт, предназначенный для корпоративных университетов, и организовать продвижение этого продукта на данном сегменте рынка. В последнем случае необходимо создать образовательные альянсы вуза с корпоративными университетами различных компаний. Отметим, что предметом взаимодействия являются не только краткосрочные программы, но и программы второго высшего образования, в том числе МВА, а также обучение руководителей компаний в аспирантуре вуза. Практика показывает, что данные образовательные потребности достаточно распространены, но они не могут быть удовлетворены ни корпоративными университетами, ни тем более образовательными структурами, действующими на рынке.

Заключение

Таким образом, к числу ключевых компетенций топ-менеджера мы относим:

• умение работать с целями и ценностями компании;
• способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
• умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.

Завершая рассмотрение ключевых компетенций топ-менеджера, способствующих повышению конкурентоспособности компании, отметим, что давным-давно в советском фильме «Чародеи» была сформулирована главная из них — способность проходить сквозь стену. И даже рекомендации были даны — точные, действенные и лихие: «Для того чтобы пройти сквозь стену, надо видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий!» Весьма актуально, не правда ли?

Список литературы

1. Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2007.

4. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

5. Профессиональные компетенции. Материалы портала Smart education 23.01.09. Режим доступа: http://www.smart-edu.com

Данные и последующие регламенты представляют собой корпоративные стандарты, которые специально разрабатываются в самой компании с учетом особенностей ее деятельности. Правила работы, описанные в регламентах, в результате их укоренения в компании становятся элементами ее корпоративной культуры.

Кароши — название японского города, в котором был зафиксирован первый случай смерти работника от переутомления. 29-летнего сотрудника крупного издательского дома нашли мертвым на рабочем месте. Случай оказался не единственным, к тому же с течением времени количество смертей от переработки только возрастало, поэтому с 1987 г. Министерство труда Японии ведет статистику проявлений этого синдрома. В год их случается от 20 до 60.

См., например: Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткин И.М. Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности. Беларусь, 1994.

Начальник начальнику рознь (народная мудрость)

Тема уже не новая, но по-прежнему актуальная: успешность организации зависит от компетентности ее руководителей. Не только в период кризиса очень важно опираться на умение менеджеров концентрироваться на эффективности в достижении целей, в период государственных осложнений к навыку эффективности добавляется потребность в навыке управления эмоциональным состоянием коллектива (эмоциональный интеллект). Эти навыки важны в любое время, но сейчас без них особенно сложно достичь каких-либо результатов.

И при этом, большой процент руководителей не всегда может четко цель сформулировать, не то, что оценить эффективность процесса ее достижения. Я уже не говорю о наличии эмоционального интеллекта. К сожалению, в украинских компаниях до недавнего времени уделяли мало внимания развитию управленческих навыков руководителей. Возможно, пришло время роста.

Если вы думаете так же, давайте обсудим тот идеальный образ Руководителя, которого бы хотела иметь любая компания. Безусловно, есть особенности руководителей в разных отраслях (руководитель на производстве будет отличаться от руководителя отдела продаж или сервисного отдела), различными будут требования к руководителю ТОП-уровня и руководителю среднего звена. Поэтому предлагаю обсудить сейчас только общие тенденции на примере руководителя среднего звена. В зависимости от уровня должности или отраслевых требований эту модель компетенций можно дополнить или упростить.

В первую очередь руководитель должен быть профессионалом своего дела и владеть профессиональными знаниями . Именно за профессионализм его будут уважать подчиненные. Поэтому часто именно профессионалов своего дела повышают в руководители. Мол, «хорошо делает сам, сможет хорошо организовать других». К сожалению, это правило не всегда срабатывает. Потому что профессиональные и менеджерские навыки находятся в разных плоскостях. И иногда умение хорошо организовать процесс важнее навыков хорошего выполнения отдельных подпроцессов.

Слабый руководитель – потенциальная угроза для компании: он не может не только повысить эффективность подразделения, часто ему сложно удержать тот уровень продуктивности, который был до него. Иногда вновь назначенный руководитель начинает применять резко авторитарные методы – раздавая команды и поручения, чем сильно демотивирует подчиненных. Иногда, наоборот, руководитель боится осложнить отношения с подчиненными и идет у них на поводу. Часто встречаю руководителей, которые настолько боятся потерять переданные ему кадры, что в результате попадают под «управление» через манипуляции нижестоящих сотрудников. Понятно, что когда в компании нужно провести изменения, или пересмотреть процессы, или сократить количество операций (что может вести к сокращению людей), такие руководители активно препятствуют проводимым изменениям. Слабые руководители боятся принимать решения и брать на себя ответственность и, соответственно, затягивают или саботируют необходимые изменения, что может вести к финансовым потерям всей компании. И, наконец, слабые руководители боятся показаться слабыми – часто они не готовы учиться у коллег, они скорее, соревнуются и стремятся показать, что коллеги ошибаются. Это ведет к нездоровой конкурентной обстановке внутри компании и усиливает потери, описанные выше.

Как оздоровить коллектив и усилить своих руководителей? Во-первых, нужно четко понимать, каких менеджеров мы хотим видеть у себя в компании, и для этого нам может пригодиться модель компетенций руководителя.

Итак, кроме владения своей профессией, хороший руководитель среднего звена должен знать :

— основы финансовой грамотности, экономики. Он должен понимать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и др…

— инструменты для анализа «настоящей ситуации» и планирования «желаемой»

Руководитель должен применять следующие навыки :

— навык планирования (глубина планирования зависит от бизнеса, структуры компании и места руководителя в структуре) и бюджетирования предстоящих периодов;

—навыки организации процесса достижения поставленных целей. В этот навык входят, в том числе, такие умения:

— постановка задач

— контроль и обратная связь сотруднику

— корректировка планов

— принятие решений

— навык достижения ожидаемого результата с оптимальными затратами ресурсов. В этот навык также входят навыки тайм-менеджмента и самоменеджмента

— навыки управления людьми:

— формирование работоспособного подразделения (принятие эффективных кадровых решений, подбор, развитие, управление коммуникациями)

— мотивации и вдохновения подчиненных, выбор правильного управленческого стиля

— коммуникативные навыки

— для внешних коммуникаций: проведение переговоров, встреч, презентаций

— и для внутренних: проведение собраний, выстраивание межличностных взаимоотношений, взаимодействие с другими структурами компании

И, наконец, хороший руководитель имеет следующие личностные качества :

— он ответственен – принимая задачу, он берет на себя ответственность за ее выполнение, за нахождение всех ресурсов для ее выполнения, он четко обозначает сроки выполнения задачи, ориентируясь на реальные возможности;

— он инициативен и ориентирован на результат (а не на процесс). Это означает, что он ищет пути достижения поставленных целей, предлагает новые решения и пути их внедрения, в тот момент, когда он встречается с осложнениями — меняет тактику, но не меняет цель;

— он гибок и мыслит позитивно , что означает — в любой ситуации он готов увидеть возможности для своего развития и развития своего подразделения. Такой человек готов к изменениям и постоянному самосовершенствованию, обучению;

— он – командный игрок –он знает цели коллег, в приоритетах командные цели он ставит выше, чем свои личные, готов устанавливать работающие связи между подразделениями, ценит и оказывает взаимопомощь;

— у него высоко развит эмоциональный интеллект – он понимает чувства коллег, управляет своими эмоциями, выбирая конструктивные для данной ситуации, умеет давать и принимать обратную связь и влияет на эмоциональное состояние коллег.

Безусловно, это не все необходимые навыки для руководителя. У каждой организации могут быть свои дополнительные требования к руководителям. Также за рамками обзора остались такие качества как честность, порядочность и др.

И, глядя на этот перечень навыков и личных качеств, естественно возникает вопрос: «а где же его такого взять?». В следующих статьях рассмотрим принципы подбора руководителей и способы развития их внутри компании.

Комментарии экспертов:

Марина хорошо раскрыла ключевые компетенции руководителя.

Я бы хотел добавить немного деталей к компетенции «профессионализм».

Мне нравится называть эту компетенцию несколько иначе – «Азарт в работе». Я считаю, что руководитель должен любить свою работу больше, чем жизнь. Для него желание реализоваться в карьере должно быть первым жизненным приоритетом. Почему так? Энергии у руководителя должно быть больше, чем у всех его сотрудников. Именно он должен быть их «ветром в парусах».

Это не обязательно должно выражаться в том, что руководитель проводит на работе больше 12 часов времени. Но думать о работе такой руководитель будет действительно 24 часа и 7 дней в неделю.

Михаил Притула,

И.о. HR- директора СТБ

Данная статья как нельзя лучше отражает общий портрет руководителя среднего звена.

Согласна с автором, что управленец – это, в первую очередь, лидер, умеющий стратегически мыслить и вести за собой команду. А во вторую — хороший профессионал в своей области. Далеко не каждый высококвалифицированный специалист сможет грамотно поставить задачу, замотивировать коллег и достичь благодаря этому положительных результатов. Для этого у него должны быть личностные качества, которые позволять ему сделать это успешно. Можно ли развить в себе качества лидера? Это уже другой вопрос.

Марина также подчеркивает важность Эмоционального интеллекта для руководителя. И в этой точке зрения готова поддержать автора. Ведь менеджер, будучи человеком, принимающим решения, регулярно сталкивается с ситуациями, требующими контроля эмоционального состояния собственного и подчиненных.

Стоит добавить, что нестабильность текущего экономического положения страны требует от сегодняшнего управленца развивать навыки кризис-менеджмента. Он должен обладать не просто хорошим аналитическим мышлением, а умением оперативно принимать решения в сложной обстановке, умением «слушать и слышать» собеседников в конфликтных ситуациях и не боятся принимать непопулярные жесткие решения.

Юлия Кириллова

старший консультант

АНКОР Персонал Украина

Вопрос о наличии глубоких профессиональных знаний в своей специальности для руководителя является риторическим и не имеет единственно верного решения. Пожалуй, все зависит от сферы деятельности. Например, на руководящей должности в технической или IT-сфере сложно представить себе человека, не обладающего глубокими предметными знаниями. Ведь с одной стороны, ему нужно быть в состоянии оценить эффективность работы своих подчиненных, а это невозможно без профессиональных знаний, с другой стороны, завоевать их авторитет, а с третьей стороны, выступать посредником между своим отделом и другими, которые, как правило, ничего не понимают в специфике работы технических специалистов. Такому руководителю иногда приходится выступать адвокатом своих подчиненных и объяснять другим отделам всю значимость работы своего подразделения. В то же время есть функциональные направления, в которых гораздо большую роль играют коммуникативные и управленческие навыки руководителя. В нашей практике был пример очень успешного руководителя юридического направления, который обладал несколько меньшими знаниями законодательства, чем его подчиненные. Но при этом данный менеджер умел очень грамотно выстроить их работу, учесть интересы всех stakeholders и сделать так, чтобы внутренний клиент был доволен, а это бывает очень нелегко сделать в масштабах большой компании, где интересы различных групп и отделов могут противоречить друг другу. Это образец блестящего коммуникатора и переговорщика.

Кроме того, очень важно, чтобы руководитель хорошо ориентировался в бизнесе компании и понимал, каким образом работа его подразделения влияет на картинку в целом. Руководитель должен быть гибким и очень чутко реагировать на любые изменения внешней среды. Он должен быть готов принимать нестандартные, а иногда непопулярные решения в условиях высокой конкуренции и быстроменяющейся обстановки.

Руководители бывают нескольких типов (об этом писал Адизес и не только). У одних очень сильная процессно-менеджерская компонента. Такой типаж руководителя необходим компании в период стабильного, спокойного роста, когда нужно обеспечить системность и планомерность всех процессов. В других очень ярко выражен инноваторский компонент. Без таких людей не обойтись, когда компании нужно выйти на новые горизонты или выйти из кризиса. Исходя из целей компании, компетенции руководителя будут несколько разными. Также свой отпечаток на требования к руководителю накладывает и сфера его руководства. Например, директор по продажам или финансовый директор будут иметь в своем профайле как общеменеджерские компетенции, так и те, которые будут продиктованы спецификой профессии.

Мария Михайлюк

Старший консультант

Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive

← Вернуться