Система стратегических целей предприятия. Миссия и стратегические цели

Название организации	Стратегические цели
Banc One Corporation	Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка
	Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль
Ford Motor Company	Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками
	Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя
Bristol-Myers Squibb	Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества
Atlas Corporation	Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т
ЗМ Corporation	Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала - на 20-25%, рентабельности привлеченного капитала - не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ .

Stakeholders – заинтересованными сторонами организации называются люди или группы, которые могут влиять на деятельность организации и на которые может влиять сама организация.

Они могут быть внешние и внутренние .

Могут иметь различные и даже противоречащие друг другу интересы.

Могут представлять определенные группы с доминирующим влиянием на деятельность организации.

Ожидания заинтересованных сторон .

Заинтересованные стороны	Основные интересы	Второстепенные интересы
Акционеры (собственники, владельцы)	Финансовая отдача на инвестированный капитал	Прирост капитала
Менеджеры	Властные полномочия, возможность развития, охрана собственности, планирование, контроль, принятие решений	Оплата труда, вознаграждение, возможность поощрения или наказания сотрудников и принадлежность к определенному уровню управления
Работники (сотрудники)	Материальный и нематериальный доход от деятельности организации	Карьерный рост, условия труда, удовлетворение от обучения и работы
Потребители	Поставка товаров / услуг	Качество и надежность, доступность, ценность товаров и услуг
Поставщики	Оплата поставок	Долгосрочные взаимоотношения (как долго компания существует и будет ли она расширять свою деятельность)
Кредиторы	Кредитоспособность фирмы	Надежность фирмы, условия кредитования, безопасность капиталовложений
Местное сообщество	Надежность и безопасность, благосклонное отношение к деятельности	Вклад в жизнь сообщества, сохранение экономики, окружающей среды
Государство (правительство)	Соответствие требованиям	Повышение конкурентоспособности, занятость населения и налоги.

С точки зрения заинтересованных сторон можно выделить 4 основных аспекта:

1). Все организации имеют заинтересованные стороны внутри и за их пределами, но среди них выделяются те, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес фирмы или с кем установлены наиболее тесные связи.

2). Все заинтересованные стороны имеют различные интересы, которые могут вступать в противоречия друг с другом. (Например, менеджеры стремятся снизить текущие затраты, а сотрудники заинтересованы в обеспечении занятости и повышении зарплаты).

3). Организационная культура, структура и существующие в организации системы контроля определяют порядок разрешения противоречий между интересами ключевых заинтересованных сторон. На практике интересы одной группы заинтересованных сторон доминируют по отношению к другим группам.

4). Существующие в компании структуры власти отражают преобладание интересов тех или иных групп, поэтому они вынуждены делать все, чтобы интересы других групп заинтересованных сторон не игнорировались.

10 А.Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» .

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или

же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса - его стабильность.

Определение Чандлера можно назвать удачным, так как в нем определена суть «хорошей» стратегии. Курсивом в данном определении выделены три существенных компонента стратегии.

Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей - нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать, чтобы куда-то попасть?

Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей. Например, если вашей целью является посещение Монголии, тогда ваши действия будут направлены на организацию поездки, и, возможно, вы станете звонить в туристическое агентство.

Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Таким образом, стратегия содержит три компонента. Например, чтобы добиться цели - посещение Монголии, вы должны предпринять действия, связанные с приобретением билета, оформлением отпуска и полетом. Однако эти действия будут невыполнимы, пока их не обеспечат соответствующими ресурсами. Вам понадобятся такие ресурсы, как самолет с обученным пилотом, аэропорт, деньги, чтобы оплатить полет, и другие «вложения». И если каких-либо из этих ресурсов не окажется, то вы не сможете достичь своей цели.

Стратегические намерения могут оказаться нереализованными на практике, а стратегия может возникнуть самопроизвольно как ясный и согласованный образ действий, отвечающий определенным стратегическим целям. Сравнение задуманной и реализованной стратегии позволяет нам отличить стратегию преднамеренную, т.е. реализованную в соответствии с намерениями и планами руководства, от стратегии стихийной, т.е. реализованной при отсутствии соответствующих намерений.

Стихийная стратегия – это образ действий, который предполагает наличие согласованности и последовательности в поведении организации, несмотря на отсутствие четко сформулированных до начала действий намерений относительно целей и/или методов их достижения (отсутствие согласованности и последовательности означало бы отсутствие стратегии).

Стихийная стратегия не означает отказа высшего руководства от контроля над деятельностью организации. Она должна быть результатом осознанного выбора высшего руководства, способного проявлять гибкость, чуткость, умение обучаться. Эта способность особенно важна, когда внешнее окружение невозможно понять полностью из-за его сложности и нестабильности и невозможно игнорировать из-за его сильного влияния на организацию.

Открытость стихийным стратегиям позволяет руководству действовать в условиях неопределенности, т.е. реагировать на изменяющуюся реальность, вместо того чтобы пребывать в плену неизменных иллюзий. Стихийная стратегия предполагает увеличение самостоятельности работников и способствует сплоченности организации, тогда как преднамеренная стратегия, предполагающая наличие жесткого централизованного контроля, может провоцировать иерархическую разобщенность.

Разумеется, преднамеренная стратегия не является абсолютным злом. В конце концов, никто не освобождал высшее руководство организации от обязанности управлять процессом формирования стратегии. Для выполнения этой обязанности высшее руководство должно контролировать стратегические аспекты деятельности подчиненных. В тех случаях, когда высшее руководство имеет доступ к необходимой информации, а внешнее окружение предсказуемо или контролируемо, может оказаться целесообразным отложить на время стратегическое обучение и добиваться исполнения изначальных стратегических намерений c максимальной решимостью.

Шесть уроков стихийных стратегий (Six lessons from emergent strategies)

Одни организации демонстрируют большую предрасположенность к преднамеренным стратегиям, нежели другие. Исследователи считают, что преднамеренные стратегии типичны для бюрократических организаций с жестким централизованным контролем, тогда как стихийные стратегии чаще встречаются в децентрализованных организациях.

Предрасположенность организации к стихийным стратегиям не означает, что менеджеры не оказывают влияния на стратегию. Она означает лишь изменение методов оказания влияния на стратегию. В частности, менеджеры должны уметь распознавать стихийно формирующиеся закономерности в образе действий организации и превращать их в подходящую стратегию.

Минцберг и МакХью (Mintzberg and McHugh, 1985), рассматривая способы наилучшего использования стихийных стратегий, провели аналогию с сорняками. Авторы вывели шесть уроков из этой аналогии: Стратегии поначалу растут, подобно сорнякам на огороде, а не выращиваются, как помидоры в теплице.

Подобно сорнякам, способным пускать корни в самых неожиданных местах, стратегии могут формироваться всюду, где работники обладают способностью обучаться на собственном опыте и имеются ресурсы, необходимые для реализации этой способности.

Стратегии становятся организационными, когда они распространяются на всю организацию, т.е. отражаются в поведении организации как целого. Сорняки могут распространиться по всему огороду и вытеснить культурные растения. То же верно по отношению к стихийным стратегиям.

Процесс распространения стихийной стратегии не обязательно осознается и управляется менеджерами.

Организации переживают периоды конвергенции и дивергенции. Периоды эволюционных изменений стратегии могут прерываться скачкообразными изменениями, когда в результате экспериментирования и переосмысления основ возникают новые стратегические темы.

Управление стратегическим процессом означает не навязывание задуманной стратегии, а признание стихийного характера стратегии и своевременное вмешательство. Менеджеры должны способствовать формированию климата, в котором могут развиваться различные стратегии. Для этого они могут использовать гибкие структуры, идеологию сотрудничества и общие направляющие стратегии.

Стратегия напряжения (Strategy of stretch)

Базовый постулат теории стратегии заключается в том, что «приспособление» организации к ее окружению или «соответствие» организации ее окружению является важным условием ее успеха. По мнению Хамела и Прахалада (Hamel & Prahalad) эта доминирующая в западных компаниях модель стратегии верна, но не сбалансирована. По их мнению концепция «соответствия» должна быть дополнена концепцией «напряжения». Стратегия напряжения применяется там, где имеется значительный разрыв между существующими ресурсами и способностями организации с одной стороны и ее амбициями и намерениями с другой.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013

Порядок и принципы формирования миссии и целей организации. Метод построения "дерева целей". Пути разработки системы целеполагания для ООО "ЗСП", характерситкиа его деятельности, организационная структура и функциональные связи, SWOT- и SNW-анализ.

курсовая работа , добавлен 07.10.2010

Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010

Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009

Сущность перехода от оперативного к стратегическому управлению. Понятие функций и целей организации. Стратегическое управление как реализация целевого подхода в управлении. Классификация целей организации и исследование ее функций. Уровни дерева целей.

курсовая работа , добавлен 31.10.2013

Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое планирование. Постановка целей, их виды. Этапы разработки стратегии. Структурные единицы функциональных подсистем. Видение миссии и управление по целям. Ключевые компетенции фирмы.

реферат , добавлен 20.07.2008

Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003

Цель, пожалуй, самая беспокойная и насущная категория управления (и вообще - бытия). Пониманию целеполагания очень мешают всякие очевидности и иллюзии. Они прикрывают тревожную суть этой работы. Между тем многие дисфункции и патологии организаций восходят истоками к качеству их целей.

А.И. Пригожин

2.3.1. Понятие цели

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата. Можно привести и философский эквивалент того же понимания: "Цель есть... субъективное понятие как существенное стремление и влечение положить себя вовне", а также кибернетический вариант определения цели: "Утверждение, что система стремится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму рассогласование между наличным состоянием или величиной на выходе и некоторым заданным состоянием. Этому состоянию соответствует величина, обозначаемая термином "цель".

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к самовыражению и обладание властью - к самоутверждению, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;
цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности;
понятие "цель" не тождественно понятию "результат", ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен "встроенными" мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды, побочные цели и т.п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта.

Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

2.3.2. Установление целей

В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров) (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к фирме ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных результатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели фирмы, а не вступать в явный конфликт с целями сотрудников других подразделений.

Особого успеха в координировании целей фирмы, структурных подразделений и отдельных работников достигли японские фирмы, используя при этом различные методы: поиск мнений для принятия решений на всех уровнях, мягкие системы управления, система пожизненного найма, гибкие системы оплаты труда (основное жалование - 37%, прибавка за заслуги по достижению общих целей - 19%, прибавка за класс работы - 40%, другие виды поощрения - 4%). Специфика организации оплаты труда в Японии заключается в отсутствии бонусов руководству. Заработная плата руководителей зависит от опыта и ранга, поэтому они заинтересованы в достижении долговременных целей.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени социальной ответственности данной организации.

Так, торговые фирмы могут преследовать цели в следующих областях: объем продаж (рост, стабильность, завоевание определенной доли рынка), прибыль (уровень, рентабельность капитала, рентабельность продаж), удовлетворенность общественности (акционеров, потребителей, жителей обслуживаемого района), формирование имиджа (восприятие фирмы потребителями, общественностью, отраслью). Многие торговые фирмы во всем мире ставят цели во всех этих областях, но в нашей стране пока можно говорить о возможной постановке целей первой и второй групп, т.е. ставят своим главным приоритетом рост объема продаж. Вследствие чего все высвобождаемые средства вкладывают в открытие новых торговых точек, расширение объема закупок и ассортимента, расширение торговых площадей. Часть предпринимателей при этом достигает успеха, часть - разоряется. Это связано в основном с неумелым управлением, недооценкой стратегических факторов.

Цели, возможности и направления развития фирмы в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. В теории рынка выделяют обычно шесть таких стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. Общий период всех стадий жизненного цикла определяется, например по отношению к торговым предприятиям, примерно в 15-20 лет, после чего фирма прекращает свое существование или возрождается на новой основе и с новым составом владельцев, менеджеров и специалистов. В зависимости от стадий жизненного цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития фирмы, в наибольшей степени соответствующая возможностям этого развития. Такими определяющими стратегическими моделями развития предприятия являются: ускоренный рост (на стадиях - рождение, детство, юность), ограниченный рост (на стадии ранняя зрелость), сохранение позиции (на стадии окончательная зрелость), сокращение деятельности (на стадии старение) (рис. 2.2).

Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена прежде всего на реализацию главной цели менеджмента - возрастание конкурентной позиции фирмы на рынке.

Систему стратегических целей менеджмента следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем чтобы впоследствии можно было легко оценить, приблизилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.

Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т.е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой - "отсекает" часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз.

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость "цель - средство".

Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;
упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

2.3.3. Виды целей

У фирмы могут быть разнообразные цели. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-технического, производственного и социального развития), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците). Чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности организации являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к желаемым финансовым целям.

Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие - отложить.

Существуют различные классификации целей. Они подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, (по очередности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности деятельности. Различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям относятся следующие:

расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;
поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;
существенное повышение уровня обслуживания покупателей;
рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности;
снижение уровня хозяйственных рисков;
рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы.

Тактические цели - это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Они должны быть установлены и адекватны для всех уровней фирмы. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета, производства, информационных систем и организационных структур. Набор ежегодных тактических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.

Цели организации делят также на экономические и неэкономические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успеха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие региональные рынки и т.п.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например, обеспечение определенного объема производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИР и ОКР) и др.

Рис. 2.3. Совокупность целей менеджмента в функциональном разрезе

Инвестиционные цели, например, строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей , так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

Классификация по времени , на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и четко очерченные временные и количественные границы. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

Выживание и развитие любого предприятия в условиях рыночной экономики во многом зависит от умения четко сформулировать его миссию , то есть понятия, отражающего предназначение бизнес-системы, ее философию, отличие от конкурентов. Эта задача является достаточно сложной, так как требует согласования стратегических интересов различных групп, влияющих на деятельность предприятия: потребителей, акционеров, руководителей высшего звена управления, сотрудников. Ее формулировка должна учитывать как внутренние возможности бизнес-системы – ее стратегический потенциал, так и внешние условия – макроэкономические факторы, конъюнктуру отраслевого рынка.

Большинство ведущих авиакомпаний в мире имеют четко сформулированную миссию. Вариантами миссии могут быть, например:

· новый продукт (товар или услуга);

· новое качество товара;

· ориентация на новую группу потребителей;

· новая ценовая политика и т.п.

При выборе миссии ставится ключевая задача: наиболее эффективно задействовать стратегический потенциал бизнес-системы для обеспечения победы в конкурентной борьбе на рынке.

Концепция бизнеса предприятия, сформулированная в виде миссии, служит, в свою очередь, вехой, определяющей долгосрочное направление его развития, и позволяет более четко выбрать целевую ориентацию. Еще Сенека писал: «Если не знаешь куда плыть, никакой ветер не будет попутным». Ему вторит Р. Эмерсон: «Если Вы идете без цели, то нет смысла выбирать дорогу». С древних времен и до наших дней остается справедливым утверждение: «Ясность цели - это 80% успеха».

Цель можно определить как желаемое и реально достижимое состояние системы в будущем. Это определенный рубеж, который предстоит преодолеть бизнес-системе к определенному моменту в перспективе.

Для достижения цели требуются определенные ресурсы, затраты усилий и организованные действия. Она служит для определения направлений деятельности и обеспечения конкурентоспособности бизнес-системы. Чем четче, конкретнее поставлена цель, чем она реальнее, тем выше вероятность ее достижения. И наоборот, никакая стратегия предприятия не может быть эффективной, если точно неизвестно, каков должен быть конкретный результат и при каких условиях он может быть достигнут. Философия ведущей американской корпорации IВМ дает следующее определение цели: «Цель - это очередная высота, которую фирма должна завоевать с боем».

Иногда в качестве ориентира на перспективу выдвигается сверхцель, которая, как правило, не в полной мере увязывается с имеющимся стратегическим потенциалом и особенностями развития внешней среды. Весьма заманчивые перспективы, например, рисовал Н.С. Хрущев: «В 1980 году наша страна будет жить при коммунизме». Сейчас мы можем наблюдать степень достижения цели, сформулированной в подобном виде и без учета реальных возможностей и условий.

Среди американских бизнесменов достаточно широко распространено красивое определение: «Цель - это мечта, которую нужно воплотить в жизнь». При этом, однако, при формулировании целей в обязательном порядке требуется, чтобы они соответствовали критерию «трудно, но выполнимо».

Существует определенная классификация целей предприятия:

По масштабам цели подразделяют на:

· генеральные или стратегические, на которые ориентируется вся деятельность предприятия. Генеральная цель обычно фокусируется на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности и подчинена миссии (предназначению) фирмы. Она определяет целевую направленность всех ее структурных подразделений, расставляет приоритеты в решении задач и в распределении ресурсов;

· локальные или тактические, то есть цели подчиненного характера, совокупное достижение которых позволяет реализовать глобальную цель. Это могут быть цели отдельных структурных подразделений предприятия, цели отдельных программ или проектов.

По времени действия цели разделяют на:

· долгосрочные, достижение которых предполагается по истечении достаточно длительного периода времени;

· краткосрочные, достичь которые возможно в относительно непродолжительный период времени.

Мировая практика свидетельствует, что на воздушном транспорте долгосрочные цели обычно выдвигаются примерно на десятилетний период и более, краткосрочные - на один-два года. В случае необходимости выдвигают и среднесрочные цели - на период около трех-пяти лет. Долгосрочные и среднесрочные цели определяют не только планируемые результаты деятельности, но и скорость, с которой бизнес-система будет развиваться. Они могут быть скорректированы с учетом результатов достижения краткосрочных целей и на основе комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнес-системы.

Временная ориентация выдвигает определенные требования к формированию системы целей. Долгосрочные цели намечают лишь общий ориентир для деятельности предприятия. Они учитывают возможную неопределенность развития внешней среды и трудности, связанные с прогнозированием на большой срок. В качестве альтернатив нередко рассматриваются три варианта развития ситуации на рынке: благоприятная, стабильная, неблагоприятная. Каждый из этих вариантов предполагает формирование собственных целевых программ и соответствующих стратегических решений с учетом действующих в той или иной рыночной ситуации конъюнктурообразующих факторов, многие из которых носят случайный характер. Краткосрочные цели могут быть сформулированы более четко и конкретно. Они должны быть представлены в письменной форме и не должны содержать длинных фраз и утверждений.

Следует отметить, что термин «цель», как правило, применяется к результатам, которые бизнес-система стремится достичь в долгосрочном плане. Применительно к краткосрочным целевым показателям, особенно если это касается тактических целей или подцелей отдельных структурных подразделений, нередко используется термин «задача». Чтобы избежать семантических сложностей, представляется целесообразным в дальнейшем употреблять один термин «цель» («целевые показатели») применительно ко всем результатам деятельности, которых стремится достичь та или иная фирма, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

При выборе целевой ориентации бизнес-системы необходимо учитывать следующие рекомендации :

· при выборе целей необходимо исходить из того, что любая бизнес-система ориентирована на достижение прибыли, это необходимое условие развития фирмы и достижения поставленных стратегических целей;

· цели должны быть реально достижимыми с учетом имеющегося ресурсного потенциала и спрогнозированного характера развития конъюнктуры рынка. Постановка нереальных целей (переоценка возможностей предприятия) создает психологический дискомфорт и неуверенность в коллективе, снижает творческую активность персонала;

· цели должны быть конкретными, выражены количественно, то есть они должны быть измеряемы. Это достаточно трудная задача, которая требует проведения всестороннего маркетингового анализа, сбора и обработки большого количества порой труднодоступной информации о деятельности конкурентов;

· цели должны быть взаимноподдерживающими, то есть они не должны взаимоисключать и противоречить друг другу как в смысловом, так и во временном разрезе;

· цели должны иметь не только временную, но и территориальную привязку;

· допускается выдвижение не одной, а нескольких целей. Мировая практика свидетельствует, что фирмы нередко выдвигают до 4-6 целей;

· цели должны допускать расчленение на подцели (для выбора соответствующих целевых подпрограмм и целевой ориентации нижних звеньев управления) и возможность их своевременной корректировки.

В зарубежной практике для определения правильности выбора целей широко используется SMART – принцип, который расшифровывается следующим образом: Specific – конкретность, Measurable – измеряемость, Agreeable – согласованность, Realistic – достижимость, Timebounded – временная привязка.

Любая крупная бизнес-система имеет в своем составе ряд структурных подразделений и несколько уровней управления. С учетом этого структуризация целей может быть задана с помощью «дерева целей» , у которого вершиной является генеральная цель, а ветвями - цели более низких иерархических уровней. Цели более низкого уровня выступают как средство для достижения вышестоящих целей. Целевая ориентация может быть доведена до уровня конкретных работников, благодаря этому построение «дерева целей» является достаточно эффективным подходом, широко используемым на практике для мотивации персонала и оценки результатов деятельности исполнителей. Она позволяет определить направление бизнеса и ход последующих действий, сконцентрировать ограниченные ресурсы в нужном направлении, оценить значимость и ответственность структурных подразделений.

Нередко при построении «дерева целей» используется еще одна иерархическая модель – «дерево проблем». Здесь в вершине располагается ключевая проблема, далее основные проблемы, которые раскрывают ее содержание. Как правило, при структуризации целей и проблем стараются выделять не более трех уровней.

Выбор целевой ориентации предприятия должен базироваться на полноценной информации стратегического значения. Получение такой релевантной информации достаточно трудоемкий процесс, предусматривающий ее отбор, «фильтрацию» на достоверность, проверку надежности. В качестве исходной информации обычно используются данные о стратегическом потенциале предприятия, ретроспективные данные и прогнозы развития ситуации на рынке, результаты оценки достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы. В том случае, если информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы (в рамках различных сценариев или альтернативных программ).

Стратегия любой бизнес-системы будет только тогда эффективной, когда все ее составные структурные элементы будут объединены единством цели и правильно ориентированы на возможные варианты реализации стратегии. При переводе бизнес-системы из исходного состояния в конечное могут рассматриваться два варианта:

· обеспечение максимальной эффективности при ограниченных ресурсах;

· минимизация затрат ресурсов при заданной эффективности.

Установление целей - процесс, проходящий сверху вниз и позволяющий выбрать ориентиры для всех структурных подразделений при планировании результатов своей деятельности. В работе по выбору системы целей принимает участие руководитель предприятия, его заместители, ведущие специалисты службы маркетинга, внешние консультанты и советники по стратегическому управлению. Привлечение внешних экспертов позволяет внести «свежий взгляд» на сложившееся положение на предприятии и на его перспективы. Для того чтобы избежать субъективизма, им нередко поручается разработка методологии и организация работ для правильного выбора глобальной цели и генеральной стратегии предприятия. Состав участников группы стараются ограничить небольшим количеством - не более 6-8 человек.

После завершения работы весь персонал предприятия должен быть информирован о долгосрочных и краткосрочных целях фирмы, выбранной генеральной стратегии. Ясная и понятная всем исполнителям цель является стимулом для принятия решений на всех уровнях управления, а не только для высшего руководства. Это позволяет всем работникам своевременно сориентировать свою деятельность в нужном направлении и определить свое место в общем деле достижения поставленных целей.

Формирование системы целей на предприятиях воздушного транспорта имеет свою специфику, связанную с особенностями производства и продажи авиатранспортных услуг. Различия появляются уже на стадии выбора стратегических целей, усиливаются при определении типа стратегии и достигают наибольшей величины при формировании организационных структур управления авиатранспортной деятельностью. Анализ целевой ориентации ведущих авиакомпаний мира свидетельствует о том, что все они, как и любая бизнес-система, безусловно, заинтересованы, в первую очередь, в достижении приемлемых финансовых показателей и получении прибыли, которая рассматривается ими как непременное условие достижения выдвинутых глобальных целей, как индикатор успешной деятельности, как критерий при оценке эффективности инвестиций. Определение целей происходит на основе анализа существующих проблем потребителей авиатранспортных услуг, имеющегося стратегического потенциала, уровня конкурентоспособности предприятия, степени монополизации рынка, состояния его конъюнктуры, а также с учетом наличия множества других факторов. Ориентация только на прибыль (прежде всего, сиюминутную) может привести к опасности потерять стратегические конкурентные преимущества, затормозить развитие бизнес-системы в долгосрочной перспективе.

В силу объективных причин, связанных, прежде всего, с циклическим характером развития авиатранспортного производства в условиях рыночной экономики, прибыль как главный ориентир деятельности, в отдельные периоды времени может отодвигаться на второй план, уступая место таким целям, как обеспечение выживаемости авиакомпании в период кризиса на воздушном транспорте, проникновение на новые неосвоенные региональные рынки, увеличение доли на рынке за счет подавления конкурентов, обеспечение государственно-политических интересов, повышение престижа в сфере международных воздушных сообщений и т.п.

Рассмотрим в качестве примера возможные варианты целевой ориентации авиакомпаний. При всем многообразии стратегические цели авиакомпаний могут быть условно объединены в следующие основные группы:

1. Увеличение доли, завоевание более сильных позиций на рынке.

Этот показатель представляет собой количественную меру, то есть конкретную величину, к которой стремится авиакомпания в рамках выбранной стратегической зоны деятельности. Цель в этом случае формулируется в относительных единицах, причем за базу может быть выбрана доля лидера рынка или самого опасного конкурента. Достаточно репрезентативным индикатором положения на рынке может быть показатель объема выполненной работы или продаж в физическом выражении.

Можно привести следующие примеры целей подобного типа:

· достичь к концу 2005 года 20% доли на рынке чартерных авиаперевозок в Северо-Западном регионе России;

· войти к 2005 году в число десяти ведущих авиакомпаний России;

· войти к 2010 году в число ведущих грузовых авиакомпаний мира.

Не всегда увеличение доли авиакомпании на рынке сопровождается ростом прибыли. Так, концентрация усилий по захвату рынка деловых пассажиров может сопровождаться определенными потерями на рынке туристических перевозок. Точно также обеспечение государственных интересов нередко требует от авиакомпании выполнения перевозок на неприбыльных рынках, где спрос на авиаперевозки сравнительно невелик (например, в тех северных регионах, где воздушному транспорту нет альтернативы, или при выходе на международные рынки из престижных соображений). Компенсация потерь со стороны государства может быть обеспечена в таких случаях выдачей лицензий на эксплуатацию «выгодных» авиалиний и предоставлением различного рода дотаций, субсидий или льгот.

2. Удовлетворение потребностей определенной группы клиентов.

Эта цель вытекает из принятых решений по ориентации основной деятельности авиакомпаний на платежеспособный спрос со стороны определенной группы потребителей. Здесь даются ответы на вопросы, что и для кого производить, прогнозируются возможности сориентировать имеющийся стратегический потенциал предприятия на удовлетворение специфических нужд потребителей, решение их конкретных проблем.

В отдельных случаях подобные цели могут выдвигаться по политическим соображениям. Так, в Австралии, где очень сильны связи между эмигрантами и их родственниками на родине, правительство оказывает давление на авиакомпании с целью оказать содействие в решении этой проблемы и организовать авиаперевозки по определенным маршрутам. Могут быть и другие причины. Так, организация регулярной работы на нефтяных промыслах по вахтовому методу может потребовать развития перевозок по типу «скай-трейн», а ориентация на интересы паломников или студентов в период каникул - открытия соответствующих чартерных рейсов.

Примеры целевых ориентаций авиакомпаний на потребителей:

· «САС» - авиакомпания бизнесменов;

· удовлетворить спрос на перевозку паломников из России в Иерусалим;

· организовать перевозку персонала при освоении газовых и нефтяных месторождений при реализации проектов «Сахалин – 1» и «Сахалин – 2».

3. Достижение финансовых результатов.

Формулирование целей по финансовым результатам требует от авиапредприятия проведения всестороннего анализа производственных возможностей, межфункциональной координации, источников доходов, структуры расходов и т.п. Здесь не ставится задача получения максимальной прибыли уже сегодня. Напротив, финансовая стабильность рассматривается как основа дальнейшего развития предприятия, как возможность инвестирования в самые различные сферы деятельности с тем, чтобы в долгосрочной перспективе иметь возможность повысить отдачу на вложенный капитал.

Возможны следующие варианты подобной целевой ориентации:

· в течение ближайших двух лет достичь уровня возврата на вложенный капитал, равного 20% в год;

· увеличить доходы за год на линии Тюмень - Анкоридж в 1,3 раза;

· сократить долю затрат на авиатопливо с 35% до 25% при перевозках на международных авиалиниях;

· получить более высокие дивиденды;

· обеспечить стабильный доход в период ухудшения конъюнктуры на рынке.

4. Повышение качества услуг, имиджа и конкурентоспособности фирмы.

Формирование конкурентного статуса является важнейшей агрегированной целью, которой подчинена вся экономическая стратегия предприятия. При выборе подобной цели даются ответы на вопросы, какими средствами, что и как производить, чтобы обеспечить и сохранить конкурентный статус и «имидж» предприятия на рынке и занять там соответствующее место. Основное внимание здесь уделяется всестороннему анализу конъюнктурообразующих факторов и оценке перспектив развития рыночной ситуации. Оцениваются все аргументы «за» и «против», а также «потенциальные угрозы» и возможные контрмеры со стороны не только конкурентов, но и многочисленных групп стратегического влияния (начиная от властных структур и кончая обществами защиты интересов потребителей или экологии).

Цели подобного типа могут быть сформулированы в следующем виде:

· создание и поддержание конкурентного преимущества авиакомпании на рынке Юго-Восточной Азии;

· выйти к 2005 году по качеству обслуживания пассажиров на мировой уровень;

· обеспечить деятельность аэропорта в соответствии с международными стандартами качества;

· предоставить наивысший уровень обслуживания клиентам авиакомпании при одновременном обеспечении безопасности полетов.

Рассмотрим конкретные примеры разработки системы целей различными зарубежными авиакомпаниями.

В качестве генеральной авиакомпания «Бритиш Эруэйз» выдвинула в середине 80-х годов цель – «Стать лучшей авиакомпанией мира». Такой максимализм, однако, не был подкреплен реальным научно-техническим, производственным и финансовым потенциалом, что, естественно, не позволило этой ведущей английской авиакомпании к намеченному сроку стать мировым лидером на рынке воздушных перевозок.

Скандинавская авиакомпания «САС», занимавшая в 1987 г. лишь 21-е место по числу перевезенных пассажиров, также выдвинула труднодостижимую цель. Лозунг, начертанный большими буквами на стеклянных стенах штаб-квартиры «САС», гласил, что она ставит своей целью войти в пятерку крупнейших авиакомпаний мира. В короткий срок эта компания превзошла многих своих конкурентов по качеству обслуживания авиапассажиров, став признанным законодателем мировых стандартов в этой области. Достигнуто это было благодаря рационально организованной перестройке системы управления, выбору ряда эффективных целевых программ, отлаженной системе информационного обеспечения, стратегического и оперативного взаимодействия и, главное, отработанной системе материального и морального стимулирования творческой активности всего персонала.

В качестве других примеров стратегических целей зарубежных авиакомпаний можно привести следующие. Авиакомпания «ДЖАЛ» (Япония) провозгласила генеральной целью своей деятельности «стать авиакомпанией, которая определяет глобальные тенденции развития воздушного транспорта во всем мире». Авиакомпания «Сингапур Эрлайнз» основной упор в своей стратегии делает на «предоставление наивысшего качества обслуживания клиентам при одновременном обеспечении безопасности, надежности и экономичности». Авиакомпания «Свисэйр» (Швейцария) провозгласила в качестве своей основной цели консолидацию своих партнерских отношений для обеспечения расширения объемов своей деятельности. Авиакомпания «Эр Нью Зиланд» выбрала своей стратегической задачей стать к 2000 году доминирующим авиаперевозчиком в Южно-Тихоокеанском регионе. «Алиталия» делает упор на коренную корпоративную реорганизацию авиакомпании, обновление и расширение своего самолето-моторного парка и агрессивную коммерческую политику.

Система формирования стратегических целей достаточно разнообразна и динамична. В качестве основных аргументов здесь нередко могут выступать целевые ориентиры государственной политики, например, обеспечение обороноспособности страны, поддержка национальной авиационной промышленности, развитие туризма, эпспортно-импортная ориентация, забота об охране окружающей среды, обеспечение занятости, поддержка образовательных, культурных и других программ в тех странах, где фирма ведет торговлю, борьба с терроризмом на воздушном транспорте и т.п.

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы - одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) - будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

рост прибыли;
увеличение чистого денежного потока;
повышение рентабельности продукции;
минимизация себестоимости продукции;
достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
Каковы стратегические намерения владельцев компании?
Какую роль играет компания для акционеров?
Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
Можно ли создать новые продукты?
Можно ли найти новое применение продуктов?
Можно ли найти новых клиентов и рынки?
Можно ли установить новые связи?
Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
Можно ли создать новую ценовую политику?
Как можно повысить эффективность деятельности компании?
Как можно оптимизировать структуру затрат?
Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
Можно ли снизить себестоимость продукции?
Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
Можно ли сократить операционные расходы?
Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?

Второй уровень - клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

повысить степень удовлетворения клиентов;
минимизировать число упущенных клиентов;
увеличить прибыльность операций с клиентами;
расширить базу клиентов;
быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
Как можно увеличить долю рынка?
Как удержать старых клиентов?
Как приобрести новых клиентов?
Можно ли удовлетворить потребителя?
Прибыльность операций с клиентами.
Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень - составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

минимизировать время цикла производства продукции;
минимизировать уровень запасов;
снизить число перенастроек оборудования;
обеспечить высокое качество во всем;
минимизировать возвраты продукции;
уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
Как можно использовать синергизм подразделений?
Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

сформировать высококвалифицированные кадры;
минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

удовлетворенность сотрудников;
удержание персонала;
умения и квалификация работников;
возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
выдвижение инициатив;
эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
Как добиться удовлетворенности сотрудников?
Как сохранить свой персонал?
Стратегическое планирование