Что самое сложное в работе наставника. Характеристика наставничества как варианта адаптации новых сотрудников компании. Какие методы наставничества встречаются в организациях

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Кому поручить роль наставника для новичков
• Стоит ли платить наставникам за дополнительную нагрузку
• Какими профессиональными и личностными качествами должен обладать наставник

Краткое резюме статьи

1. Наставник нужен новому сотруднику не только для ознакомления его с функциональными обязанностями и спецификой работы. Он также должен ввести новичка в корпоративную культуру и объяснить ему внутренние правила поведения.
2. В крупной компании поручите наставничество службе персонала. В небольших компаниях эту роль может взять на себя непосредственный руководитель новичка или его более опытный коллега.
3. Стимулируйте наставника не только деньгами. Для эффективной работы наставника необходимо, чтобы он ощущал значение своей роли для компании и мог чувствовать себя равным среди коллег.
4. Выбирайте наставников из числа людей, во-первых, наиболее лояльных к компании и, во-вторых, вообще позитивно настроенных. Важно, чтобы наставники обладали природной чуткостью и умением убеждать.
5. Крупные компании могут позволить себе продолжить «сопровождение» сотрудника и после окончания испытательного срока - это функция службы персонала. В небольших компаниях эту роль выполняют Генеральный Директор и команда топ-менеджеров.

Также Вы прочитаете

• Какие три этапа введения в профессию должен пройти сотрудник в компании «Арпиком»
• В каких случаях Генеральный Директор Центра дистрибуции прессы сам выступает в роли наставника
На этапе испытательного срока нового сотрудника, поступившего на работу в компанию, можно сравнить с имплантатом, внедряемым в организм. Чтобы не возникло «отторжение», необходима «поддерживающая терапия» в форме наставничества. Наставничество предполагает:
• разъяснение новичку специфики его профессиональных обязанностей;
• знакомство сотрудника со структурой компании, приобщение к ее корпоративной культуре (миссии, ценностям, принятым формам общения).

От того, как и кто будет взаимодействовать с сотрудником в первое время, зависит его потенциальная лояльность к компании.

Кому поручить роль наставника

Функции наставника может выполнять:

1. Непосредственный начальник новичка. Руководитель параллельно с профессиональной деятельностью так или иначе посвящает подопечного в элементы корпоративной культуры. Этот весьма экономичный способ адаптации новых сотрудников особенно распространен в малых и средних компаниях. Основной недостаток - информация подается случайным образом или носит формальный характер (ведь руководитель загружен текущей работой). Поэтому такое наставничество часто сводится к фразам: «Почитайте информацию о компании в брошюре», «У нас так принято» и т. п.
2. Работники службы персонала. В крупных корпорациях помимо непосредственного руководителя роль наставника может выполнять менеджер по персоналу, проводящий регулярные встречи с новичком. Данный способ наиболее эффективен - ведь помимо профессиональной информации сотрудник получает дополнительное внимание, а следовательно, подтверждение своей значимости для компании. Это является хорошей основой для формирования лояльности.
3. Коллега новичка. Если Вы не в состоянии формально прикрепить к новому сотруднику наставника, то им может стихийно стать работник из ближайшего окружения новичка. Этот вариант нежелателен, так как создает иерархическую путаницу (наставник начинает проявлять себя как начальник, хотя может находиться на том же должностном уровне). Однако в небольших компаниях с демократичной формой управления и преобладанием неформального стиля общения подобный вариант возможен (при наличии контроля), но лишь в качестве эксперимента.

Рассказывает практик

Нина Литвинова | Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Новичок у нас выходит на должность помощника официанта. Пройдя обучение, он может стать официантом, а затем и старшим официантом-наставником (это профессионалы, к которым прикрепляются новички). Важно, чтобы вместе с новыми сотрудниками этап обучения проходил и наставник.

В целом система обучения (адаптации) достаточно проста. Модульная программа, которая называется «АБС-ресторатор», предполагает прохождение трех базовых уровней: А, Б и С. На первом этапе наставник-официант знакомит стажера со стандартами сервиса, содержанием меню. Затем в учебном центре мы проводим обучение уже в составе команды: приглашаем официантов из разных ресторанов (иногда даже с разными концепциями). На следующих этапах адаптации новый сотрудник получает знания о продуктах (блюдах). Основной приоритет нашей компании - это профессионализм, поэтому официант в ресторане должен знать всё о мясе, рыбе, обо всех блюдах. Чтобы не забивать головы сотрудников лишней информацией, мы дифференцируем сведения для персонала - выделяем обязательные и дополнительные знания.

Действует программа «Введение в компанию». На общем собрании новых сотрудников генеральный управляющий знакомит со стратегическими целями нашего предприятия, а я рассказываю о корпоративной культуре и о компании в целом. Инструментальная часть адаптации включает изучение меню, обучение навыкам сервировки и стандартам обслуживания. Психологическая (коммуникативная) часть - это обучение продажам, взаимодействию на всех уровнях, разрешению конфликтов. Специальное обучение - это работа со смежными департаментами компании. Тренинг-наставничество - отдельная дисциплина, которая посвящена тому, как учить других людей.

В программе адаптации топ-менеджера обязательно присутствует отдельный блок мероприятий, который называется «Введение в должность». Этот интересный процесс помогает специалисту быстрее адаптироваться в компании. Топ-менеджер должен поработать (не понаблюдать, а именно поработать) на разных должностях - на кухне, в зале, на мойке, в кассе, на складе, то есть во всех основных подразделениях ресторана. Это очень важно, потому что позволяет нам рассказать сотрудникам о том, что мы делаем и чего ожидаем от них.

Программа «Введение в компанию» помогает настроить всех сотрудников на одну волну, донести до них цели и ценности компании.

Качества хороших наставников

Сотрудник, за которым Вы решите закрепить функции наставника, должен пользоваться авторитетом у коллег (если он непосредственный руководитель нового работника) или хорошо разбираться в специфике профессиональных обязанностей новичка (HR-менеджер). При этом помимо профессиональных характеристик Вам необходимо обратить внимание и на его личностные качества:

• лояльность (является ли сотрудник приверженцем компании, понимает ли он цели, которые Вы ставите как руководитель, и следует ли этим целям);
• значимость в его мотивации преимущественно нематериальных факторов - то есть оплата должна для него быть важным, но не определяющим фактором в профессиональной деятельности (например, для некоторых работников самое существенное в работе - возможность решать сложные и разноплановые задачи);
• способность убеждать, заражать окружение собственными идеями;
• способность понимать психологические особенности других людей;
• позитивный эмоциональный настрой.

На Западе наставничество - статусная роль, ее считают почетной обязанностью и наставниками делают только ценных для компании сотрудников (совершенно безвозмездно). В России зачастую не так: наставничество нередко воспринимается сотрудниками как дополнительное бремя, в отечественных компаниях распространена практика доплаты за обучение новичков. Известны случаи, когда штатные специалисты прекращают выполнять основные обязанности и начинают заниматься только сопровождением и обучением новых сотрудников. Однако в данном случае в самой постановке вопроса заключено логическое противоречие: мы материально мотивируем сотрудника, который должен создавать условия для формирования нематериальной мотивации новичка. Процедура приобретает формальный характер («Вы мне заплатите, а я его научу»).

Варианты выхода из ситуации зависят от особенностей компании. Если Вы руководите небольшой фирмой, то можете сами оценить сотрудников, потенциально претендующих на роль наставников. В крупных компаниях наставничество можно применять как механизм борьбы с текучестью кадров. Однако в ситуации повышенной текучести наставники часто демотивируются, ведь им постоянно приходится обучать вновь пришедших сотрудников. В этом случае можно ввести дополнительную плату за наставничество, а у новичка создать иллюзию профессионального роста, уменьшая его зарплату на эту сумму до тех пор, пока подшефный не сможет работать независимо (По мнению юристов, платить меньше во время испытательного срока незаконно. Однако можно снизить зарплату, не нарушая закон.

Ситуация приближается к идеальной, когда процедура наставничества воспринимается сотрудниками как почетная обязанность (не оплачиваемая), повышающая их статус. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает Вашу компанию как очень престижное место работы.

Организация и сроки наставнической деятельности

Процедура адаптации сотрудника к новым условиям работы должна разрабатываться с учетом индивидуальных особенностей конкретной компании. Вы как руководитель вправе самостоятельно определить степень формальности процесса, его длительность и критерии желаемого результата. Лучше всего разработать жесткую структуру, допускающую, однако, использование неформальных методов (мероприятий).

Программа адаптации нового сотрудника

		В первые дни работы проводятся вводные встречи с руководителем и менеджером по персоналу. Их цель - донести до нового сотрудника: историю развития компании, ее статус на современном рынке, перспективы развития; миссию, ценности компании; правила корпоративного поведения, структуру подчиненности, систему грейдов (если используется); профессиональные обязанности. Матер иалы: буклет с описанием истории компании, продукции; схема офиса, территориальная схема (если есть филиальная система); список внутренних телефонов; рисунок структурной подчиненности; должностная инструкция, правила внутреннего распорядка
		Начиная со второй недели и до четвертой непосредственный руководитель следит за работой новичка и, если возникают проблемы, привлекает менеджера по персоналу. Возможный вариант - встреча с менеджером по персоналу по окончании второй недели, цель - такая же, как на четвертой неделе
		Проведение внутрикорпоративного тренинга (тема - формирование профессиональных навыков, командообразование). Тренинг должен проводиться раз в три месяца, чтобы практически все принятые сотрудники имели возможность в нем участвовать
		Встреча с руководителем: подведение первых итогов, оценка уровня выполнения профессиональных обязанностей, рекомендации руководителя. Встреча с НR-менеджером: обсуждение возникающих вопросов, ожиданий и пожеланий сотрудника. Материалы: аттестационный лист сотрудника, проходящего испытательный срок
		До четвертой недели непосредственный руководитель следит за работой новичка и в случае возникновения проблем привлекает менеджера по персоналу
		Проведение корпоративного мероприятия (основная цель - неформальное общение сотрудников). Это может быть турнир по боулингу, пейнтбол, тематический праздник. Должно проводиться минимально один раз в три месяца
		Беседа с руководителем, встреча с HR-менеджером. Материалы: документ, в котором фиксируется, насколько успешно сотрудник проходит испытательный срок
		Соответствует первому и второму месяцу
		Корпоративное мероприятие или тренинг (на усмотрение руководителя, в зависимости от текущих затрат)
		Итоговая беседа с руководителем: оценка проделанной работы, сообщение о результатах прохождения испытания. Встреча с менеджером по персоналу: поздравления (значок успешно прошедшего «огонь, воду и медные трубы»), пожелания, касающиеся дальнейшей деятельности, выявление наиболее интересных обязанностей. Материалы: документ, в котором фиксируется результат испытательного срока сотрудника; символическое вознаграждение

Было бы заблуждением думать, что наставничество завершается одновременно с окончанием испытательного срока новичка. В ситуации нарастающей конкуренции за квалифицированный персонал перед руководителями возникает задача сохранить эту драгоценную составляющую. Один из механизмов удержания специалиста - сопровождение его на всем протяжении сотрудничества с организацией. В рамках наставничества можно осуществлять своеобразное проектирование карьеры сотрудника внутри компании с учетом его мотивационных установок. Речь идет в основном о наиболее перспективных работниках (кадровый резерв), так как процесс предполагает значительные затраты и курируется отделом персонала. Можно с уверенностью сказать, что это одно из самых конструктивных и перспективных направлений работы с кадровым потенциалом.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Гранкин | Генеральный Директор компании «Центр дистрибуции прессы », член правления группы компаний «Логос», Москва

В нашей компании практикуется наставничество. Для всех сотрудников (от торгового представителя до топ-менеджера) написано руководство «Адаптация персонала». В этом документе изложены все основные положения начиная с миссии компании, ее целей и заканчивая конкретными задачами каждого подразделения. Также в нем рассказано, что представляет собой отраслевой рынок.

На начальной стадии адаптацией нового сотрудника занимается департамент по работе с персоналом, который имеет в компании высокий статус и авторитет. Если новичок по уровню квалификации может претендовать на роль выше среднего звена, с ним работает директор по персоналу, ниже среднего звена - менеджер по обучению.

Далее следуют занятия непосредственно по специальности. В нашей отрасли нет профильного вуза или техникума, поэтому мы сами готовим сотрудников в корпоративной школе. Наставником выступает прямой руководитель новичка. Например, для торгового представителя - это супервайзер, для супервайзера - менеджер по территории; наставником нового начальника отдела по работе с ключевыми клиентами будет директор по продажам. Выстраивается иерархия - наставничество через ступень. Прямой руководитель может не только разобраться в том, что за человек пришел в компанию, но и продвигать нового специалиста по служебной лестнице.

Особое внимание мы уделяем работе с кадровым резервом. Во-первых, действует принцип, что сотрудники должны быть загружены не на 120, а на 80-90%. Я запрещаю работу сверхурочно или в выходные, потому что это плохо влияет на творческое мышление, креативность сотрудников. Во-вторых, важный момент - возможность перемещений. Мы можем в порядке эксперимента на короткий срок переместить кого-то из департамента по продажам, допустим, в коммерческий департамент. Ведь между отдельными подразделениями случаются трения, их удается избежать, когда люди побывают в шкуре друг друга.

Для топ-менеджеров в качестве наставника выступаю я: готовлю их по вопросам корпоративной культуры, ставлю перед ними задачи.

Наставничество мы дополнительно никак не стимулируем. Лучший стимул к подготовке хорошего специалиста - осознание того, что это твой сотрудник, вам вместе работать, от него зависит успех подразделения в целом.

Не составляет большого труда быть руководителем-руководителем. То есть тем, кто использует власть законную, принадлежащую ему по праву статуса. Это очень экономичный подход, не требующий напряжения нервной системы. Но это только поначалу. А потом непременно наступает этап удивления: почему сотрудники не выполняют ваши распоряжения, или делают это с неохотой, просто подчиняясь. Закономерность развития отношений в пространстве законной власти ведет к формализации и нарастанию бессмысленности. Нет там места творческому мышлению и созданию инновационных продуктов.

Если вы хотите добиться иного результата, то пора перемещаться в пространство наставничества.Руководитель-наставник, становится моделью для подражания, не просто как профессионал, но и как личность. Власть, основанная на доверии, гораздо более устойчива и долгосрочна. И плата за это тоже большая: если ваша цель стать руководителем-лидером, то средства, определяемые ею - это ясные, прозрачные ценности, твердая жизненная позиция и готовность к изменениям.

Наставничество - бесценный, а главное, практически бесплатный ресурс для любого работодателя. Однако многие компании пока не освоили всех его возможностей.

Если бы Линн Славенски не хватало ни времени, ни ресурсов и ей предложили запустить одну-единственную программу развития персонала, она бы выбрала наставничество. В прошлом - старший вице-президент компании Equifax, она признанный в США CLO (chief learning officer - "директор по обучению"). За программу глобального наставничества, которую разработала Славенски, Equifax получила награду Американского общества управления человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management, SHRM).

В России с наставничеством знакомы давно: его используют еще с советских времен. Сегодня оно снова популярно, потому что компании в массовом порядке набирают новых людей, а продукты и услуги постоянно усложняются. Тем не менее, по оценке исполнительного директора и партнера компании "Амплуа-брокер" Натальи Гришаковой, элементы наставничества применяют не более 20-30% российских компаний. В списке методов обучения и развития персонала наставничество занимает "почетное" седьмое место, уступая тренингам, стажировкам, программам MBA и т. д. Но главное, подавляющее большинство фирм использует его только как инструмент обучения и адаптации новичков, очень редко - в других целях, например для раскрытия потенциала сотрудников.

"У нас не до конца понимают возможности этого инструмента, поэтому мало используют развивающее наставничество",- сожалеет Гришакова. Между тем он и вправду очень действенный.

Со словом "наставничество" связана давняя терминологическая путаница. В России так обычно называют обучение новичков, однако на Западе употребляют другой, более широкий термин - "менторинг" (mentoring). Он подразумевает достижение более отдаленных целей, например развитие кадрового резерва.

Но и в том и другом случае подразумевается одно. Наставничество, как определяют его в своей ставшей классической работе Mentoring in Action Дэвид Клаттербак и Дэвид Мэггинсон,- это "помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания".

Причем наставник не должен быть начальником или подчиненным ученика, равно как и ученику противопоказано руководить наставником или выполнять его приказы: по мнению гуру, наилучший эффект достигается, когда отношения строятся на доверии, партнерстве, открытости и взаимной выгоде. Наладить такое сотрудничество с руководителем непросто. Тем более что начальника часто интересуют результаты работы подчиненного, а не его карьера, рассуждает глава отдела корпоративных коммуникаций в Восточной Европе "Бритиш Американ Тобакко" (ВАТ) Екатерина Ступина.

Впрочем, единого мнения нет. Как показывает опыт General Electric, наставничество удается выстроить и снизу вверх. Когда GE входила в электронный бизнес, ее СЕО Джек Уэлч понял, что никто из высшего руководства ничего не смыслит в интернете. Тогда он инициировал корпоративную программу наставничества, в которой топ-менеджеры были учениками, а 20-летние сотрудники - учителями.

"Наставничество может быть использовано для любых категорий персонала. Ограничением является только фантазия руководителей компании",- констатирует Наталья Гришакова. Но это средство оказывает наиболее быстрое воздействие как раз при адаптации новичков.

Во многих компаниях процесс адаптации строится по типовой схеме: наставник (старший по возрасту и более авторитетный сотрудник) натаскивает новичка методом "делай как я". Обучение ведется в режиме "от простого к сложному". Такую модель наставничества называют спонсорской, и роль наставника часто выполняет непосредственный начальник. Правда, обычно ему не удается совмещать три функции: прививать новичку профессиональные навыки, быть коучем, обеспечивающим ему обратную связь ради развития, и, наконец, направлять его карьерное развитие, отмечает Дарья Отрубянникова, старший менеджер "Амплуа-брокера".

На ОАО "Завод радиоаппаратуры" (Екатеринбург) придумали, каким образом совместить все эти три функции: они создали "коллективного наставника". Так, сотрудник отдела персонала знакомит новичка с компанией и ее ценностями, руководитель подразделения - с внутренним распорядком, коллективом и т.д., а собственно наставник (обычно это более опытный коллега) помогает в освоении специальности. Как правило, рабочие места молодого сотрудника и его учителя находятся рядом. Наставник сначала дает своему подопечному простые задания, вместе с ним проводит работу над ошибками, потом ученик закрепляет навыки, и ему поручают дело посложнее.

По словам начальника отдела развития персонала "Завода радиоаппаратуры" Елены Политовой, в результате такой плотной опеки срок адаптации нового сотрудника уменьшился в два раза - до 2,5-3 месяцев. А текучка среди молодых рабочих на испытательном сроке снизилась в 2,5 раза.

Львиная доля компаний, подобно "Заводу радиоаппаратуры", ограничивается работой с новичками. Но те немногие, что идут дальше, умеют развивать и опытных сотрудников.

Так, выручка Xerox в России растет с опережением рынка. Руководитель отдела маркетинговых коммуникаций компании Xerox Мария Иванова связывает устойчивый рост с политикой перманентного развития сотрудников. По словам Ивановой, наличием постоянного внутреннего резерва фирма во многом обязана многоуровневой системе наставничества, охватывающей все категории сотрудников. К слову, в свое время Мария побывала в роли подшефной, а сейчас сама наставник.

Например, в прошлом году во главе рабочей группы она занималась подготовкой к выставке "Полиграфинтер". Один из членов проектной команды, инженер, должен был провести презентацию нового печатного оборудования. Материал он подобрал, но использовал птичий язык, понятный лишь профессионалам. "Я посоветовала ему рассказать о машине так, чтобы это было понятно его маме. Но он не мог даже представить, будто его мама пришла на такую выставку,- рассказывает Мария Иванова.- Оказалось, человек понятия не имеет, как проходят выставки и какие люди их посещают".

Мария нашла время и подробно обсудила с инженером проект, показала видеоматериалы, после чего он подготовил вполне приемлемую презентацию. Правда, во время репетиции выяснилось, что специалист теряется и говорит монотонно. Тогда менеджер отправила его на тренинг по навыкам презентации. В итоге демонстрация прошла блестяще.

Всех специалистов, которые показывают результаты выше среднего, в компании берут на заметку как кандидатов в кадровый резерв, и к каждому приписывается наставник. Его задача - не столько обучать человека (для этих целей есть внутренние и внешние тренинги), сколько направлять его развитие. Ведь наставник лучше других способен оценить, каких именно знаний и личностных качеств не хватает подопечному.

Например, молодой менеджер по маркетингу был внесен в кадровый резерв за выдающиеся показатели: за год он вдвое увеличил долю рынка по цветным принтерам. И его взял под крыло директор департамента. Наставник обратил внимание на то, что у подопечного хорошо развиты коммуникативные навыки, но для профессионального роста ему не хватает широты мышления. По рекомендации директора департамента сотрудника направили на пятидневную программу по стратегическому менеджменту. Кроме того, наставник договорился с непосредственным руководителем своего подшефного о том, чтобы последний мог 10% своего рабочего времени уделять проектам, связанным со стратегией продвижения продуктов. "Ты отлично справляешься с продажами,-объяснял наставник молодому человеку,- и было бы полезно, если бы ты также разбирался в рекламе и PR-инструментах". Вместе они решили, что менеджеру стоит пройти внутренний тренинг по рекламе. Довольно скоро успешного сотрудника назначили руководителем отдела маркетинга продукции.

Самые перспективные резервисты компании выделяются в особую касту: их рассматривают как преемников, или "саксессоров". Как и в штаб-квартире, в российском Xerox каждый ключевой менеджер должен подготовить себе замену. Однако до момента Х, когда ключевой управленец уходит на пенсию или меняет должность, человек не знает, что его готовят в преемники. Его развивают так же, как и остальной кадровый резерв, и только наставник знает о будущих возможностях своего подопечного. Практически все руководители первой и второй линии (директора подразделений) выросли в компании, а нынешний президент Xerox Урсула Бернс начинала карьеру со стажировки в должности инженера-механика. "Мы пытались приглашать руководителей со стороны, но они редко приживаются в нашей корпоративной культуре,- говорит Мария Иванова.- Зато наши руководители полностью под нее заточены".

Американский коуч Беверли Кайе, работавшая со многими выдающимися менеджерами, однажды заметила, что за достижениями каждого успешного человека стоит кто-то, заботившийся о его росте и развитии. Этот "кто-то" и есть наставник. О личностном росте Екатерины Ступиной, например, пекся экс-глава российского офиса BAT Джон Тэйлор.

Он стал ее ментором в 2006 году - именно тогда компания отобрала 40 перспективных сотрудников и к каждому прикрепила наставника из числа топ-менеджеров. Это была завершающая стадия программы по развитию старших менеджеров BAT, которая началась в 2005 году и состояла из целого ряда обучающих подпрограмм, семинаров и курсов.

На протяжении последних двух лет Екатерина и ее ментор встречались раз в два-три месяца и обсуждали на первый взгляд не относящиеся к работе вопросы. Например, как-то он предложил поговорить о выдающихся качествах Екатерины. По его мнению, менеджеру важно сосредоточиться на развитии своих сильных сторон, а не подтягивать слабые. Но как узнать, какие стороны сильные? Джон Тэйлор посоветовал Екатерине побеседовать на эту тему не только с коллегами, но и с близкими. "Я сама долго об этом думала, а потом спрашивала мнение знакомых и друзей",- вспоминает Ступина. Оказалось, что ее сильными сторонами люди считают общительность и целеустремленность. В итоге Екатерина сделала вывод, что ей необходимо расширить круг общения в компании. "Это изменило мое отношение к работе: наладив связи с коллегами из других отделов, я смогла взглянуть на свою деятельность со стороны",- заключает Ступина.

Некоторые сотрудники BAT со своими менторами встречаются менее часто, например раз в полгода. Но даже столь редкое общение с опытными менеджерами дает им сильный импульс к развитию. Как правило, конкретной цели перед ментором и учеником не ставится, но общая идеология менторинга, как ее понимают в ВАТ,- это воспитание преемников топ-менеджеров.

"Первый шаг в развитии наставничества должны сделать топ-менеджеры",- уверена Екатерина Ступина. Затем опыт начнут тиражировать их ученики. "Вероятно, я уже не смогу не быть наставником, так как это стало частью моей профессиональной культуры",- продолжает Екатерина. По сути, существующие в BAT традиции сделали не слишком нужной формальную подготовку наставников.

Впрочем, нет единого мнения по поводу того, обучать или не обучать наставничеству. В одних компаниях, например в TNT, наставники проходят специальный тренинг, в других уповают на их врожденный дар обучать и объяснять.

Точно так же нет и единого ответа на вопрос, как мотивировать менторов. В производственных и ритейлерских компаниях, где наставник занимается с новичками, его нередко поощряют деньгами. "Если люди делают что-то, выходящее за рамки повседневных обязанностей, то им можно доплачивать; особенно это касается наставников-рабочих,- считает директор по персоналу компании "Эльдорадо" Руслан Ильясов.- Платить руководителям за наставничество не имеет смысла, так как обучение и развитие подчиненных - их прямая обязанность".

К примеру, в компании Alcoa, где раньше трудился Ильясов, рабочие-наставники обучали новичков на личном примере, а также периодически проводили с ними занятия, на которых рассказывали о технологиях, оборудовании, регламентах и т. д. Рабочим за это доплачивали, иначе едва ли кто-нибудь стал бы напрягаться. Но деньги они получали лишь после того, как ученик доказывал свою эффективность, причем, только если он не увольнялся в течение трех месяцев. По мнению Наталии Гришаковой, у такой практики есть существенный недостаток: наставники скорее заинтересованы в том, чтобы ученик выдержал испытательный срок, а научится ли он чему-нибудь - другой вопрос.

Однако развивающее наставничество не требует дополнительных расходов: зачем платить за то, что люди делают по призванию? Таких менеджеров чаще мотивируют другими средствами. Например, их отправляют на важные корпоративные мероприятия, куда им, не будь они наставниками, вход был бы заказан; для них проводят специальные тренинги и конференции. Так, в одной FMCG-компании к наставникам по их просьбе пригласили известного гуру, который прочитал им лекцию. А если они когда-нибудь захотят познакомиться с Линн Славенски, та наверняка прочтет им свою знаменитую лекцию "Магия наставничества".

Табл. 1. Самые популярные методы обучения и развития персонала

Известно, что квалифицированные специалисты, владеющие технологиями и опытом успешного поведения на рынке, являются серьезным капиталом для любой компании. Соответственно, для руководителя рано или поздно становятся актуальными два вопроса: первый - как получить таких сотрудников и второй - как их удерживать, мотивировать, защищать от выгорания и от «хантинга»?

Ответ на оба вопроса один - создание внутри компании бизнес-процесса передачи опыта.

Благодаря построенной системе, новичок в короткие сроки набирает профессионализм, получает адекватную поддержку на этапе своей адаптации и развития в компании. А специалист, передающий опыт, получает иную роль, особое место в компании - его деятельность наполняется новым содержанием и по-новому осознается самим наставником. Наставник из просто хорошего специалиста становится человеком, который передает опыт эффективных технологий, создает условия для его внедрения и помогает адаптироваться новым сотрудникам.

Процесс передачи опыта ознаменовал собой начало развития цивилизации. Во все времена и у всех народов учителей, наставников, мудрецов почитали и наделяли особым социальным статусом. В человеке заложено бессознательное стремление реализовывать себя через обучение менее опытных, или более молодых, потому что это означает профессиональную и личностную зрелость. Передача знаний является одним из самых значимых смыслов в жизни человека. Переход лучших специалистов в роль наставников связан с сочетанием работы продавца с процедурой наставничества. Подкрепляя наставников финансово и публично подчеркивая важность их роли в компании, руководство защищает старейших работников от выгорания, а себя от текучки квалифицированных специалистов.

На отечественном производстве понимали: «Кадры нужно растить». Коллеги на западе просто подсчитали цифры и увидели - в тех компаниях, где наставничество культивировалось, происходила существенная экономия финансовых и временных ресурсов.

Во-первых, быстро происходил рост качества работы нового сотрудника. Сколько времени проходит между приходом нового сотрудника в компанию и моментом, с которого он начинает приносить прибыль? Обычно не меньше трех месяцев. И еще три месяца, чтобы прибыль стала ощутимой. Наставничество позволяет существенно сократить этот период, за счет того, что новичку передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют его работу.

Во-вторых, было замечено, что наставники стараются работать еще лучше. На них смотрят новички, берут с них пример, а это стимулирует на повышение результативности работы.

В-третьих - человек, выращенный в компании, работает значительно дольше, так как ощущает внутреннюю потребность «отблагодарить» тех, кто его вырастил.

Что нужно, чтобы процесс наставничества тикал как швейцарские часы и приносил прибыль компании?

Базовое условие - позиция руководства. Отношение к наставничеству как к проекту, готовность управленца выделять под проект ресурсы: людей, время, деньги.

Кого сделать наставником? Это первый вопрос и первое решение в организации процедуры наставничества. Понятно, что такой человек должен быть носителем модели эффективного поведения, и при этом уметь или хотя бы хотеть обучать молодых сотрудников. Умения можно развивать в обучающих программах по наставничеству. А мотивацию к развитию молодых стимулировать через демонстрацию позиции компании к наставничеству как стратегически ценному явлению.

Результаты работы наставника проявляются не сразу - наставничество длительный, в идеале - непрерывный процесс. Наставничество мало эффективно, если им заниматься спазматически, от случая к случаю или короткий отрезок времени. Для того, чтобы получать результаты, работа наставника с сотрудниками требует долгосрочное планирование. Только для формирования навыков эффективного поведения с клиентами, изученных и освоенных на тренинге, требуется от двух месяцев до полугода систематической работы по закреплению навыков.

Как и любое развитие компании, наставничество требует инвестиций. Наставник должен понимать, что обучение молодых сотрудников - это не общественная нагрузка, а оплачиваемая привилегия лучших специалистов. В ряде компаний, где задачами наставника просто нагружали опытных специалистов, они занимали позицию минимизации дополнительных усилий, что не приводило к прогрессивному развитию новых специалистов. Наставник должен иметь особую социальную нишу в компании и получать бонусы за успехи своих учеников, видеть выгоды от своей работы.

Для того чтобы понимать, как поощрять работу наставника, стоит ответить вопрос - как оценивать эффективность его работы?

Критерии оценки находятся в двух векторах:

• * прибыль, приносимая молодым сотрудником, которую можно измерить в цифрах;
• * и субъективный критерий - мотивация развивающегося специалиста на работу и достижение результатов.

Следующий важный шаг в понимании организации наставничества - распределение зон ответственности наставника, руководителя и внутреннего тренера (если он есть). Руководитель вместе с наставником планируют развитие специалиста. Общие задачи обучения, которые решает тренер, определяет руководитель. Наставник может ставить перед тренером индивидуальные задачи по развитию конкретных людей в процессе обучения. Внутренний тренер отвечает за обучение базовым навыкам профессиональной деятельности сотрудников и реализует его с помощью тренинговой работы. Наставник осуществляет индивидуальную работу с сотрудником, помощь в выходе в «поля» после обучения продукту и технологиям работы. Его поддержка может включать в себя совместные выезды к клиенту, их анализ и подготовку к встрече с клиентами.

Наставник мотивирует молодого сотрудника, дает обратную связь, фиксирует малейшие успехи. Непосредственный руководитель, как правило, принимает участие в оценке уровня развития сотрудника, например, оценивает работу специалистов в деловых играх (цель деловых игр - оценка развития навыков, ролевых - развитие навыков), и может привлекаться наставником к анализу сложных ситуаций.

Если в компании нет внутреннего тренера, то задачи по развитию базовых профессиональных умений переходят к наставнику, что увеличивает его нагрузку. Поэтому обращение к внешним специалистам по обучению, может стать хорошим подспорьем в работе наставников.

Во время планирования процесса адаптации нового сотрудника и его развития, важно учитывать ряд закономерностей на 4-х этапах развития специалиста в компании. Специфика этапов роста сотрудника в компании определяет последовательность стилей взаимодействия наставника с приходящим в компанию человеком.

• * Вначале, когда человек только пришел в компанию, у него чаще всего высокий уровень лояльности к компании, мотивация и низкий уровень профессиональных знаний и навыков. На этом этапе оптимальный стиль наставника директивный, четко направляющий работу обучающегося. Позиция наставника: «делай, как я сказал». Ответственность за неуспех подопечного лежит на наставнике. Обучение молодого сотрудника жестким алгоритмам позволяет дать ему инструмент взаимодействия с клиентом. На этом этапе наставник осуществляет доброжелательный, но жесткий контроль их выполнения. Если бросить новичка «выплывать» самостоятельно, после нескольких неудач произойдет демотивация. Обучение стандартам работы позволяет молодому специалисту не растеряться в сложных ситуациях и чувствовать себя защищенным.
• * На следующем этапе мастерство растет, специалист уже видел разных клиентов и разные ситуации. Анализировал с наставником сложные случаи и искал решения. Здесь необходим поддерживающий стиль, по желанию супервизия (разбор сложных ситуаций, поиск решений). Ответственность за успехи и неудачи делится с наставником. Процесс уже не контролируется так жестко, а обсуждается с сотрудником, ему предлагается веер вариантов и стимулируется самостоятельный анализ работы: «А что еще можно было сделать в этой ситуации? Как ты думаешь, почему у клиента была такая реакция?».
• * На этом этапе (полгода - год) сотрудник знает, что и как делать. Лояльность к работе может снижаться. Здесь необходим поддерживающий демократический стиль взаимодействия. Совместное обсуждение ситуаций. Ответственность за успехи и неудачи на самом сотруднике. Контролируется только результат, процесс обсуждается в позиции «на равны»х. В противном случае эффект «стояния над душой» (как контроль женой мужа при жарке картошки) ни к чему хорошему не приводит.
• * Это этап взаимодействия «на равных», отношения строятся на доверии и самостоятельности в решениях и действиях. На этом этапе нужно давать возможность специалисту принимать участие в процессах по выработке важных решений для компании, делать его частью компании, приглашать к обсуждению управленческих задач, подключать к передаче опыта или другим значимым для компании мероприятиям - в этом случае лояльность снова растет.

Сами наставники тоже требуют внимания. Для них могут быть организованы тренинги, круглые столы и т.п. Подобные мероприятия послужат мощному профессиональному росту за счет обмена опытом, и существенно улучшат эмоциональный микроклимат компании.

Внедрение системы наставничества делает компанию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого позволяет:

• * сократить сроки адаптации нового сотрудника;
• * повысить качество работы на рынке;
• * повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;
• * снизить текучку специалистов;
• * повысить лояльность сотрудников к компании;
• * профилактировать выгорание опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами);
• * качественно использовать результаты внешнего обучения (грамотно организованный посттрениговый процесс увеличивает эффективность тренинга более чем в пять раз).

Хорошо организованное наставничество подобно посаженной яблоньке, вначале требует много внимания и заботы, потом крепнет и радует, а потом стабильно приносит плоды, готовые разрастись в такое же крепкие и плодоносные деревья.

На рабочем месте является наставничество новых сотрудников. Наставничество – это процесс обучения и вовлечения новых работников в деятельность предприятия при помощи одного из опытных специалистов в данной сфере деятельности, профессии или должности. При этом наставничество в компании может иметь как определенные плюсы, так и недостатки, а способы его организации, равно как и количество трактовок достаточно разнообразно и поэтому с ними будет полезно ознакомиться каждому работодателю или кадровому специалисту.

Наставничество – что это такое

В современной трудовой сфере наставничество – это в первую очередь система обучения новых работников полноценному исполнению трудового процесса . При этом данный метод обучения предполагает наличие определенных, свойственных только для него, особенностей. Наставничество в компании среди других способов обучения работников в своих корнях имеет наибольшую историю – подобные методы обучения были единственными в течение многих тысячелетий развития человеческой культуры и экономики. Но и сейчас методы наставничества остаются актуальными, хоть и не единственными в вопросах – более подробно о том, как проводится процедура адаптации можно прочитать в отдельной статье.

Часто наставничество совмещается со и данные способы обучения и введения сотрудников в курс дела имеют определенные общие черты в большинстве ситуаций. Однако сами по себе стажировка и наставничество являются различными методиками адаптации работников.

Само по себе наставничество предполагает наличие и участие в данном процессе как минимум двух человек – нового сотрудника и его непосредственного наставника. Для оптимизации наставничества, у одного наставника может быть несколько подопечных работников, однако эффективность такого метода обучения напрямую зависит от их количества, и является наиболее высокой при наличии у каждого нового работника отдельного наставника.

Во многом синонимичными понятиями с наставничеством считаются менторство и тьюторство. Однако в данных терминах имеются некоторые небольшие принципиальные отличия. Наставник в первую очередь обеспечивает практическое обучение деятельности на работе для реализации уже имеющихся теоретических знаний соискателя. Менторство же предполагает полный процесс обучения – начиная от изложения теории и заканчивая её практическим применением. Тьюторство же не подразумевает непосредственного обучения, а лишь поддержку в самообучении сотрудника и консультационную поддержку.

Непосредственно трудовое законодательство никак не регламентирует институт наставничества и подобную модель обучения, оставляя решение о возможности её применения непосредственно за самими работодателями. Соответственно, работодателям необходимо составить соответствующие нормативные акты предприятия, которые регулировали бы наставничество как процесс обучения сотрудников и обеспечивали бы ему надлежащее правовое обоснование.

Модель наставничества в компании – общие принципы

Проще всего продемонстрировать особенности наставничества как модели обучения сотрудников на следующем примере с использованием принципа «Расскажи – покажи – сделай». Осуществляется данное обучение в три соответствующих этапа:

Вышеозначенные шаги являются лишь основной схемой – на практике процесс применения наставничества на предприятии требует куда более глубокого подхода и проработки каждого из этапов. При этом следует помнить, что последовательное обучение отдельным рабочим процессам, особенно в рамках наставничества, является куда более эффективным, чем одновременное обучение всему спектру обязанностей сотрудника. Соответственно, предусмотрительным будет составление плана наставничества и обучения новых сотрудников – данный план может как регламентироваться локальными нормативными актами, так и оставаться в полной мере на решение самих наставников.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

• Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
• Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
• Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
• Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
• Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
• Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
• Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
• Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
• Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

• Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
Если выбранные в качестве наставников работники все свое рабочее время исполняют свои основные обязанности, у них может не хватать времени на наставничество. Либо же, само наставничество будет сказываться на эффективности их труда, что в итоге может привести к определенным экономическим издержкам.
• Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Процедура внедрения наставничества на предприятии требует от работодателя хоть и не слишком большого количества действий, но все же определенного внимания к отдельным аспектам подобной системы обучения. Так, в первую очередь необходимо зафиксировать данную систему в локальных нормативных актах. Примером такового акта может служить положение о наставничестве, адаптации новых сотрудников или обучении персонала, где будет рассмотрен порядок применения данной системы, основные права и обязанности наставников и обучающихся работников и иные нюансы, обеспечивающие правовую базу обучения в рамках организации.

Особое внимание работодателю следует уделить подбору наставников. Так, наставник должен одновременно соответствовать всем нижеизложенным критериям:

Система наставничества требует не только эффективного контроля новых сотрудников со стороны самих наставников. Для нивелирования возможных негативных факторов применения данной системы, в особенности – рисков субъективного восприятия, необходимо проводить регулярную проверку деятельности наставников.

Фактически, реализация наставничества может проводиться как в рамках всего предприятия, так и отдельных структурных подразделений. В небольших компаниях роль наставника может выполнять сам работодатель – особенно актуальным такой подход является для индивидуальных предпринимателей. Применение наставничества в крупных компаниях часто может вызвать определенные затруднения, если оно не регламентировано должным образом. Другим методом организации наставничества может быть привлечение сторонних специалистов из кадровых компаний методом аутсорсинга или иного договора.

Coaching skills - as a leader to develop and train their subordinates

На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.

Под наставничеством чаще всего понимаются - профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.

Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.

Введение в должность без ошибок и стресса. Экономичное и эффективное развитие персонала. Формирование лояльности и снижение текучки кадров. Сохранение и передача ценнейших экспертных знаний, основанных на опыте и реальный жизненных ситуациях.

Наставничество – неотъемлемая часть системы корпоративного обучения. Формально или неформально наставничество есть в любой компании. Но только при осознанном подходе наставничество становится системой – эффективнейшим методом адаптации новых сотрудников, обучении при смене должности текущих, регулярной подготовки кадрового резерва.

На курсе вы узнаете:

• зачем нужно наставничество и его место в работе руководителя;
• что такое идеальная модель поведения и как находить поведенческие эквиваленты бизнес-результатов;
• как подготовить форму оценки сотрудника и увидеть «разрывы» между идеальным и существующим поведением;
• как правильно проводить наставнические встречи, организовать наблюдение и оценку;
• как преодолеть сопротивление изменениям и добиться от сотрудников поддержки.

Все знания подкреплены примерами, упражнениями, ролевыми играми. Вы отработаете практические навыки проведения наставнических встреч и оценки.

В результате в ваших руках действенная методика, следуя которой вы сможете шаг за шагом развивать сотрудников, строить корпоративную культуру, сохранять и повышать общий экспертный уровень компании. Более того, под руководством преподавателя вы составите план по внедрению полученных знаний на практике.

На курсе «Навыки наставничества – как руководителю развивать и обучать своих подчиненных» мы ждем всех, кто интересуется вопросами эффективного наставничества рабочих кадров.

Приходите, вы не только получите знания и навыки для организации системы наставничества, но и высвободите до 50% своего времени на развитие сотрудников, даже в отсутствии тренера.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

• помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
• содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
• участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

• Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
• Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
• Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
• Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

• обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
• иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
• обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
• иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
• быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
• быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
• проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

• на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
• на семинарах по обмену опытом;
• во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

• сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
• подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
• наставник уволился;
• обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

• помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
• освоить новые нормы поведения;
• ознакомиться с корпоративными ценностями;
• помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
• помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).

Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

• обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
• скорректировать и утвердить его цели на год;
• оценить компетенции сотрудника;
• обсудить карьерные возможности сотрудника;
• помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

• оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
• отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
• ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие , в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

• обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
• «оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

• количество встреч наставника со своим подопечным;
• своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

• успешность адаптации нового сотрудника в компании;
• эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
• очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

• внимание руководства к проблемам наставников;
• публичное признание значимости работы наставников для компании;
• использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе - и от искусства наставничества.

Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

← Вернуться